{"id":336346,"date":"2019-05-03T02:00:00","date_gmt":"2019-05-03T00:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/medizinonline.com\/el-enfoque-lean-en-la-consulta-medica\/"},"modified":"2019-05-03T02:00:00","modified_gmt":"2019-05-03T00:00:00","slug":"el-enfoque-lean-en-la-consulta-medica","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/medizinonline.com\/es\/el-enfoque-lean-en-la-consulta-medica\/","title":{"rendered":"El enfoque Lean en la consulta m\u00e9dica"},"content":{"rendered":"

La base del \u00e9xito de la digitalizaci\u00f3n no es el software, sino una buena organizaci\u00f3n. La gesti\u00f3n ajustada implica a todos los empleados para optimizar los procesos de trabajo.<\/strong><\/p>\n

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Hoy en d\u00eda, la digitalizaci\u00f3n se ve a menudo como una panacea. Pero a la hora de poner en marcha proyectos de digitalizaci\u00f3n, la secuencia correcta es crucial. Primero hay que comprobar si los procesos existentes presentan problemas y simplificarlos. Esto garantiza que los procesos malos o superfluos no se digitalicen innecesariamente. La gesti\u00f3n ajustada, como filosof\u00eda de optimizaci\u00f3n establecida, ayuda a gestionar este primer paso.<\/p>\n

La digitalizaci\u00f3n como faro de esperanza<\/h2>\n

Las expectativas de los pacientes respecto a sus m\u00e9dicos han aumentado en los \u00faltimos a\u00f1os. Los pacientes de hoy en d\u00eda est\u00e1n informados, son autodeterminados y esperan un asesoramiento y un tratamiento de alta calidad. Esto incluye una gesti\u00f3n profesional de la consulta que permite flujos de trabajo eficientes. Para responder a estas expectativas, se han depositado grandes esperanzas en la “pr\u00e1ctica m\u00e9dica digital”. Se espera aumentar la eficacia, mejorar el trabajo en red entre los consultorios y ahorrar costes.<\/p>\n

Pero las soluciones digitales a menudo no tienen el efecto deseado. Esto puede deberse a que los procesos anal\u00f3gicos existentes se digitalizan sin cambios. Para que los beneficios de un proceso digital surtan efecto, la secuencia de ejecuci\u00f3n de los proyectos de digitalizaci\u00f3n es crucial. Ante todo, hay que tener presente el siguiente credo: “la organizaci\u00f3n antes que el software”. Esto significa que antes de que una consulta empiece a ocuparse de la digitalizaci\u00f3n de los procesos, debe centrarse en los procesos existentes. Los actuales procesos y estructuras anal\u00f3gicos o semidigitales ser\u00e1n desmenuzados, peinados y puestos a prueba. Porque: un proceso malo sigue siendo un proceso malo, aunque se digitalice.<\/p>\n

El principio EVA (EVA=eliminar, simplificar, automatizar) ayuda en la aplicaci\u00f3n: Tras identificar las \u00e1reas problem\u00e1ticas m\u00e1s importantes, se eliminan del proceso las actividades completamente superfluas (por ejemplo, las duplicaciones). Si esto no es posible, los procesos se simplifican al m\u00e1ximo. Esto puede hacerse, por ejemplo, mediante la normalizaci\u00f3n de los formularios, la gesti\u00f3n visual o las gu\u00edas de procesos. Esto ya puede evitar muchos errores, consultas y paseos innecesarios. S\u00f3lo cuando estos dos pasos se hayan realizado correctamente podr\u00e1 comenzar la automatizaci\u00f3n y digitalizaci\u00f3n del proceso. Ce\u00f1irse a esta secuencia es fundamental para el \u00e9xito, ya que el software m\u00e1s sofisticado sirve de poco si se desarroll\u00f3 para procesos deficientes.<\/p>\n

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Consejo de aplicaci\u00f3n<\/strong>
\n La mejor forma de aprender lean es probar el enfoque de forma iterativa. Debe elegirse un proyecto que pueda delimitarse claramente, que no sea demasiado extenso y que siga teniendo sentido, por ejemplo, la mejora de la gesti\u00f3n del correo entrante o la optimizaci\u00f3n de los pedidos de medicamentos. Estos \u00e9xitos iniciales ayudan a comprender c\u00f3mo funciona Lean y fomentan la motivaci\u00f3n para futuros proyectos.<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

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Objetivos de rendimiento – \u00bfCu\u00e1ndo tiene \u00e9xito una pr\u00e1ctica?<\/h2>\n

Los procesos ineficaces pueden ser un problema en las consultas m\u00e9dicas. En Lean Management, esto se denomina “muda” (despilfarro). Esto incluye todas las actividades que no contribuyen directamente a la creaci\u00f3n de valor (Tab. 1)<\/strong> y que, por tanto, provocan, entre otras cosas, tiempos de espera y agitaci\u00f3n para el personal. Muchos m\u00e9dicos siguen pautas fijas para el diagn\u00f3stico y la terapia de determinadas enfermedades. Si falta una estructura igualmente clara para el trabajo diario (por ejemplo, no m\u00e9dico), se pierde mucho tiempo y, por tanto, dinero debido a la ineficacia.<\/p>\n

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La f\u00f3rmula para eliminar estos residuos de los procesos de trabajo es el m\u00e9todo de gesti\u00f3n Lean Management, originario de Jap\u00f3n. La filosof\u00eda de la optimizaci\u00f3n tambi\u00e9n se ha impuesto en el sector sanitario en los \u00faltimos 20 a\u00f1os. Hasta ahora, la gesti\u00f3n ajustada se ha practicado principalmente en los hospitales. Sin embargo, las consultas m\u00e9dicas en particular son muy adecuadas para la aplicaci\u00f3n coherente de la filosof\u00eda debido a sus condiciones marco organizativo-estructurales [1].<\/p>\n

La gesti\u00f3n ajustada consiste esencialmente en identificar los problemas del proceso, aplicar el potencial de optimizaci\u00f3n y evitar el despilfarro. Lean antepone el bienestar del paciente. La calidad la define el paciente. Esto es especialmente dif\u00edcil en la consulta de un m\u00e9dico porque el paciente a menudo s\u00f3lo puede juzgar subjetivamente la calidad del tratamiento de un m\u00e9dico. Sin embargo, los estudios demuestran que unos tiempos de espera cortos, un trato amable y un ambiente agradable tienen una influencia tan alta en la satisfacci\u00f3n del paciente como la calidad percibida del servicio m\u00e9dico [2].<\/p>\n

Procedimiento y aplicaci\u00f3n pr\u00e1ctica<\/h2>\n

Cambiar totalmente una pr\u00e1ctica seg\u00fan Lean es un trabajo de larga duraci\u00f3n. Porque eso significa un verdadero cambio de cultura, y los cambios de cultura siempre llevan a\u00f1os. Existen dos enfoques b\u00e1sicos para introducir el cambio: Reingenier\u00eda de procesos y “Kaizen” [3] (Fig. 1) <\/strong>. La reingenier\u00eda de procesos (tambi\u00e9n llamada enfoque “big bang”) utiliza un alto nivel de recursos para intentar replantear y redise\u00f1ar radicalmente los procesos en un tiempo relativamente corto. Aunque este enfoque tiene un gran potencial de cambio, tambi\u00e9n conlleva grandes riesgos. En la pr\u00e1ctica, este enfoque se encuentra raramente y s\u00f3lo en organizaciones en las que la presi\u00f3n para cambiar -por ejemplo, debido a la presi\u00f3n de los costes- es muy alta.<\/p>\n

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Para la mayor\u00eda de las pr\u00e1cticas, se recomienda un enfoque menos radical. “Kaizen” (en japon\u00e9s “cambio a mejor”) es la metodolog\u00eda de los peque\u00f1os pasos. Los tres pilares b\u00e1sicos del enfoque son: a) Implique a todos los empleados, b) cambiar en peque\u00f1os pasos y c) nunca deje de mejorarse a s\u00ed mismo. Una herramienta \u00fatil son las pizarras blancas, llamadas “pizarras kaizen”, en las que se promueven sistem\u00e1ticamente las ideas de los empleados [4]. Durante la semana, se pide a todos los empleados que escriban sus ideas en peque\u00f1as tarjetas y las coloquen en el tabl\u00f3n Kaizen. En una reuni\u00f3n semanal, estas ideas se debaten durante cinco minutos y son evaluadas conjuntamente por el equipo (Fig. 2)<\/strong>.<\/p>\n

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Aplicaci\u00f3n de las herramientas Lean en las consultas m\u00e9dicas<\/h2>\n

Normalizar las salas de tratamiento: <\/strong>La disposici\u00f3n de los equipos en cada sala de tratamiento debe ser uniforme. Los estantes y cajones de cada habitaci\u00f3n tienen asignados accesorios y materiales definidos. En la zona de almacenamiento, cada caj\u00f3n est\u00e1 etiquetado con el nombre de los art\u00edculos que all\u00ed se encuentran. Los contornos de los equipos importantes y de uso frecuente pueden trazarse con tableros de sombra en los lugares respectivos. Para mantener este estado ideal, se utiliza una lista de control.<\/p>\n

Utilice las salas de tratamiento de forma variable: <\/strong>En lugar de asignar las salas de tratamiento a diferentes actividades, deber\u00edan utilizarse de forma variable. Estos espacios aumentan la flexibilidad y reducen el tiempo de inactividad que supone reservarlos para personas y actividades concretas. Las consultas m\u00e9dicas convencionales suelen tener asignaciones fijas de salas (sala de espera, consulta, sala de ECG, sala de extracci\u00f3n de sangre, etc.). Esta asignaci\u00f3n provoca cuellos de botella cuando la habitaci\u00f3n correspondiente est\u00e1 ocupada, lo que supone desplazamientos y cambios de habitaci\u00f3n innecesarios para el paciente. Se recomienda que las medidas m\u00e9dicas se lleven a cabo sistem\u00e1ticamente en la sala de tratamiento, en la que el paciente entra inmediatamente despu\u00e9s de su llegada y sale de la consulta con toda la informaci\u00f3n necesaria (incl. cita de seguimiento, etc.). Todas las actuaciones sobre el paciente se realizan en esta sala. En la gesti\u00f3n ajustada, el servicio siempre llega al paciente, y no al rev\u00e9s [1].<\/p>\n

Espacios de tiempo sensibles:<\/strong> Despu\u00e9s de cada tercer o cuarto paciente, se establece un breve espacio abierto en el horario. Este amortiguador puede ser necesario porque la varianza generada por el paciente no suele poder eliminarse por completo. El m\u00e9dico utiliza este tiempo para terminar la documentaci\u00f3n, devolver las llamadas telef\u00f3nicas, responder a las preguntas del personal de la consulta o realizar otras tareas breves. El trabajo que debe completarse durante el tiempo de reserva debe estar claramente delineado y priorizado.<\/p>\n

Mensajes para llevarse a casa<\/h2>\n
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  • El objetivo de una buena consulta m\u00e9dica es hacer un buen trabajo para los pacientes. Para ello, adem\u00e1s de una alta calidad m\u00e9dica, tambi\u00e9n son cruciales unos procesos eficientes.<\/li>\n
  • Para lograrlo, los procesos de trabajo deben revisarse y mejorarse sistem\u00e1ticamente con la participaci\u00f3n activa de los empleados.<\/li>\n
  • La gesti\u00f3n ajustada como filosof\u00eda implica a todos los empleados, porque s\u00f3lo juntos se puede dar forma a esta mejora. Diversos m\u00e9todos y herramientas como el tablero Kaizen apoyan la pr\u00e1ctica en este sentido.<\/li>\n
  • Una vez que los procesos han alcanzado un buen nivel, puede comenzar la digitalizaci\u00f3n seg\u00fan el principio EVA. La base del \u00e9xito de la digitalizaci\u00f3n no es el software, sino una buena organizaci\u00f3n.<\/li>\n<\/ul>\n

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    Literatura:<\/p>\n

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    1. Bagattini MF: Gesti\u00f3n ajustada: \u00a1tambi\u00e9n beneficiosa en la pr\u00e1ctica m\u00e9dica! S\u00c4Z 2018; 98(10): 322-323.<\/li>\n
    2. Angerer A, Liberatore F: Management im Gesundheitswesen: Suiza. Berl\u00edn: MWV Medizinisch Wissenschaftliche Verlagsgesellschaft, 2018.<\/li>\n
    3. Angerer A, Vetterli C: El Plan Maestro de Transformaci\u00f3n (PMT). En: Angerer A, eds: LHT-BOK Lean Healthcare Transformation Body of Knowledge, Edici\u00f3n 2018-2019. Z\u00farich: CreateSpace Independent Publishing Platform, 2018.<\/li>\n
    4. Angerer A, Schmidt R: Kaizen. En: Angerer A, eds: LHT-BOK Lean Healthcare Transformation Body of Knowledge, Edici\u00f3n 2018-2019. Z\u00farich: CreateSpace Independent Publishing Platform, 2018.<\/li>\n
    5. Angerer A, et al: LHT-BOK Lean Healthcare Transformation Body of Knowledge Edition 2018-2019. Z\u00farich: CreateSpace Independent Publishing Platform, 2018.<\/li>\n
    6. Ehbets R: Gesti\u00f3n ajustada. Factores de desecho en la pr\u00e1ctica m\u00e9dica. http:\/\/mpa-community.ch\/lean-management-verschwendungfaktoren-in-der-arztpraxis, visitado por \u00faltima vez el 07.03.19.<\/li>\n
    7. Endsley S, Magill MK, Godfrey MM: Creaci\u00f3n de una pr\u00e1ctica ajustada. Fam Pract Manag 2006; 13(4): 34-38.<\/li>\n
    8. Thill KD: La forma sencilla de perfeccionar la organizaci\u00f3n en la consulta m\u00e9dica. Una gu\u00eda pr\u00e1ctica de autooptimizaci\u00f3n con consejos de m\u00e9dicos para m\u00e9dicos. Edici\u00f3n Kindle, 2016.<\/li>\n
    9. Becker T: Optimizaci\u00f3n de procesos en la producci\u00f3n y la cadena de suministro. Berl\u00edn: Springer, 2008.<\/li>\n<\/ol>\n

       <\/p>\n

      PR\u00c1CTICA GP 2019; 14(4): 8-10<\/em><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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