{"id":337245,"date":"2018-10-05T02:00:00","date_gmt":"2018-10-05T00:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/medizinonline.com\/la-confianza-como-base-de-la-cultura-de-la-practica\/"},"modified":"2018-10-05T02:00:00","modified_gmt":"2018-10-05T00:00:00","slug":"la-confianza-como-base-de-la-cultura-de-la-practica","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/medizinonline.com\/es\/la-confianza-como-base-de-la-cultura-de-la-practica\/","title":{"rendered":"La confianza como base de la cultura de la pr\u00e1ctica"},"content":{"rendered":"

Implicar al equipo y favorecer un intercambio abierto: estos son los objetivos de la cooperaci\u00f3n en la consulta del m\u00e9dico de cabecera. Juntos consiguen las mejores soluciones y se sienten aliviados como jefes.<\/strong><\/p>\n

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Opciones<\/a>: Historia<\/a>: Comentarios<\/a>: Donar<\/a><\/strong><\/strong><\/strong><\/td>\nCerrar<\/span><\/strong><\/strong><\/strong><\/td>\n<\/tr>\n<\/table><\/div>\n<\/p><\/div>\n<\/p><\/div>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/table>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n

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El caso:<\/strong> Una doctora describi\u00f3 su situaci\u00f3n: “Hemos pasado una \u00e9poca bastante turbulenta en la consulta, con muchos cambios en el equipo de AMP y la dimisi\u00f3n de mi colega. Esto provoca mucho malestar en la pr\u00e1ctica. Tengo la impresi\u00f3n de que me preocupo m\u00e1s por mi personal que por mis pacientes. La semana pasada, una empleada volvi\u00f3 a dimitir durante su periodo de prueba. \u00bfQu\u00e9 puede ayudar ahora para que las cosas est\u00e9n m\u00e1s tranquilas en el equipo a largo plazo y trabajemos mejor juntos en el futuro?”<\/p>\n

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Primer an\u00e1lisis: <\/strong>Aqu\u00ed, dos \u00e1reas problem\u00e1ticas parec\u00edan estar relacionadas: por un lado, la asociaci\u00f3n disolvente de las m\u00e9dicas y, por otro, el trabajo en equipo del equipo de AMP. Un liderazgo riguroso que transmita unidad sobre la pr\u00e1ctica y la gesti\u00f3n del equipo crea el clima de confianza necesario en el que el trabajo en equipo es posible y los pacientes lo perciben positivamente.<\/p>\n

Enfoque de coaching:<\/strong> describ\u00ed mi evaluaci\u00f3n del caso a la doctora y observ\u00e9 c\u00f3mo le afectaba. Se dio cuenta de que, a la hora de elegir un socio para un m\u00e9dico, deb\u00eda prestar mucha atenci\u00f3n a que hubiera un entendimiento com\u00fan en cuanto a la pr\u00e1ctica y el liderazgo del equipo. Esto concierne a la organizaci\u00f3n, el reparto de responsabilidades, la infraestructura, as\u00ed como los valores y las creencias. Ambos socios deben aunar esfuerzos para dirigir con \u00e9xito un equipo de este tipo. Ahora le tocaba a mi cliente elaborar una lista de requisitos sobre lo que deb\u00eda aportar la nueva socia y crear as\u00ed claridad.<\/p>\n

Para mejorar la cooperaci\u00f3n en equipo, suger\u00ed a la doctora que implicara a su equipo en la b\u00fasqueda de soluciones. Por mi experiencia s\u00e9 que un equipo siempre consigue m\u00e1s y mejores soluciones que un individuo. Adem\u00e1s, a trav\u00e9s de la participaci\u00f3n se fomenta la motivaci\u00f3n del equipo para trabajar juntos. Mi cliente estuvo de acuerdo y pude hacer coaching de equipo.<\/p>\n

Para el entrenamiento del equipo, hice que los AMP y los m\u00e9dicos realizaran un “curso de preguntas”. Se trataba de tres preguntas orientativas:<\/p>\n

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  • \u00bfQu\u00e9 va bien y debe mantenerse?<\/li>\n
  • \u00bfQu\u00e9 hay que mejorar y existen ya propuestas de mejora?<\/li>\n
  • \u00bfQu\u00e9 se ha intentado ya para mejorar la situaci\u00f3n?<\/li>\n<\/ul>\n

    En primer lugar, se recogieron las aportaciones y luego se discutieron entre s\u00ed. En mi papel de coach, moder\u00e9, hice preguntas y me asegur\u00e9 de que todos pudieran hablar y aportar sus sensibilidades.<\/p>\n

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    Resultados:<\/strong> Afloraron emociones fuertes y conflictos subliminales. Las alianzas se hicieron evidentes, al igual que las ambig\u00fcedades organizativas, como la divisi\u00f3n del trabajo y la falta de flujo de informaci\u00f3n. Las causas fueron nombradas por el equipo de la pr\u00e1ctica, la mayor\u00eda de los cuales eran empleados a tiempo parcial: un liderazgo inactivo y una comunicaci\u00f3n que necesitaba mejorar.<\/p>\n

    Mi clienta quer\u00eda soluciones a sus problemas y se dio cuenta de que ella hab\u00eda contribuido a causarlos. Esto no es tan f\u00e1cil de sobrellevar emocionalmente. El curso puso de relieve el poder del trabajo en equipo y mi clienta se sinti\u00f3 apoyada por su equipo. Se dio cuenta de que el equipo quer\u00eda trabajar conjuntamente en la b\u00fasqueda de soluciones. Fue una experiencia positiva y una toma de conciencia importante para un cambio, tanto para ella como jefa como para el equipo.<\/p>\n

    Transferencia a la pr\u00e1ctica diaria: <\/strong>El equipo ha definido objetivos comunes y anotado medidas para la pr\u00e1ctica diaria. En este contexto, el compromiso de cada uno de los miembros del equipo es muy importante. S\u00f3lo as\u00ed podr\u00e1n dar fruto las medidas definidas, surgir una cultura de confianza y un sentimiento de “nosotros”. Los objetivos concretos acordados incluyen ahora un liderazgo activo por parte del propietario y socio de la consulta y una comunicaci\u00f3n abierta y transparente como la herramienta de liderazgo m\u00e1s importante. Las medidas correspondientes son evidentes:<\/p>\n

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    • El propietario de la consulta asume activamente el liderazgo, aclara las normas, las funciones y las responsabilidades, las pone por escrito y las comunica al equipo de la consulta.<\/li>\n
    • Una vez a la semana se celebra una reuni\u00f3n de la AMP y cada quince d\u00edas se re\u00fane todo el equipo de pr\u00e1cticas.<\/li>\n
    • El estado de \u00e1nimo en el equipo se sondea cada semana con un bar\u00f3metro del estado de \u00e1nimo (escala 1-10). 1 representa la peor condici\u00f3n y 10 la mejor condici\u00f3n. Todos los miembros del equipo ponen un punto en la balanza. El bar\u00f3metro del estado de \u00e1nimo es una herramienta eficaz para medir el estado de \u00e1nimo en la pr\u00e1ctica, observar su evoluci\u00f3n a lo largo del tiempo y mejorarlo paso a paso.<\/li>\n
    • Adem\u00e1s, se plantean las siguientes preguntas: \u00bfQu\u00e9 va bien? \u00bfQu\u00e9 se podr\u00eda mejorar? De este modo, los problemas y conflictos se abordar\u00e1n y resolver\u00e1n abiertamente. A la hora de contratar nuevo personal, se pregunta al equipo qu\u00e9 es importante y qu\u00e9 debe incluirse en el cat\u00e1logo de requisitos. El equipo tiene voz y voto en el proceso de contrataci\u00f3n.<\/li>\n<\/ul>\n

      Conclusi\u00f3n:<\/strong> Siempre merece la pena implicar al equipo y apoyar un intercambio abierto. S\u00f3lo as\u00ed se conseguir\u00e1n las mejores soluciones para todos los miembros de la consulta. Al mismo tiempo, usted se siente aliviado como jefe y, por \u00faltimo pero no menos importante, un ambiente de trabajo libre de conflictos y de confianza tambi\u00e9n irradia una experiencia positiva para el paciente.<\/p>\n

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      PR\u00c1CTICA GP 2018; 13(9): 4-5<\/em><\/p>\n

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