{"id":336367,"date":"2019-05-03T02:00:00","date_gmt":"2019-05-03T00:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/medizinonline.com\/lapproche-lean-dans-les-cabinets-medicaux\/"},"modified":"2019-05-03T02:00:00","modified_gmt":"2019-05-03T00:00:00","slug":"lapproche-lean-dans-les-cabinets-medicaux","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/medizinonline.com\/fr\/lapproche-lean-dans-les-cabinets-medicaux\/","title":{"rendered":"L’approche Lean dans les cabinets m\u00e9dicaux"},"content":{"rendered":"

La base d’une num\u00e9risation r\u00e9ussie n’est pas le logiciel, mais une bonne organisation. Le Lean Management implique tous les collaborateurs afin d’optimiser les processus de travail.<\/strong><\/p>\n

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Aujourd’hui, la num\u00e9risation est souvent consid\u00e9r\u00e9e comme la panac\u00e9e. Mais lors de la mise en \u0153uvre de projets de num\u00e9risation, il est essentiel de suivre une s\u00e9quence correcte. Les processus existants doivent d’abord \u00eatre examin\u00e9s pour d\u00e9tecter les probl\u00e8mes et \u00eatre simplifi\u00e9s. Cela permet de s’assurer que les processus mauvais ou superflus ne sont pas num\u00e9ris\u00e9s inutilement. Le lean management, en tant que philosophie d’optimisation bien \u00e9tablie, aide \u00e0 franchir cette premi\u00e8re \u00e9tape.<\/p>\n

La num\u00e9risation, porteuse d’espoir<\/h2>\n

Les attentes des patients vis-\u00e0-vis de leurs m\u00e9decins ont augment\u00e9 au cours des derni\u00e8res ann\u00e9es. Aujourd’hui, les patients sont inform\u00e9s, autonomes et exigent des conseils et des soins de qualit\u00e9. Cela implique une gestion professionnelle du cabinet, qui permet des processus de travail efficaces. Pour r\u00e9pondre \u00e0 ces attentes, de grands espoirs sont plac\u00e9s dans le “cabinet m\u00e9dical num\u00e9rique”. On en attend un gain d’efficacit\u00e9, une meilleure mise en r\u00e9seau des cabinets m\u00e9dicaux entre eux et des \u00e9conomies de co\u00fbts.<\/p>\n

Mais souvent, les solutions num\u00e9riques n’ont pas l’effet escompt\u00e9. Cela peut \u00eatre d\u00fb au fait que les processus analogiques existants sont num\u00e9ris\u00e9s sans \u00eatre modifi\u00e9s. Pour que les avantages d’un processus num\u00e9rique se concr\u00e9tisent, la s\u00e9quence de mise en \u0153uvre des projets de num\u00e9risation est essentielle. En premier lieu, il convient de garder \u00e0 l’esprit le credo suivant : “l’organisation avant le logiciel”. Cela signifie qu’avant qu’un cabinet ne commence \u00e0 s’int\u00e9resser \u00e0 la num\u00e9risation des processus, il faut se pencher sur les processus existants. Les processus et structures analogiques ou semi-num\u00e9riques actuels sont ainsi bris\u00e9s, pass\u00e9s au crible et mis \u00e0 l’\u00e9preuve. En effet, un mauvais processus reste un mauvais processus, m\u00eame s’il est num\u00e9ris\u00e9.<\/p>\n

Le principe EVA (EVA = \u00e9liminer, simplifier, automatiser) aide \u00e0 la mise en \u0153uvre : Apr\u00e8s avoir identifi\u00e9 les principaux domaines probl\u00e9matiques, les activit\u00e9s totalement superflues (par exemple les doublons) sont \u00e9limin\u00e9es du processus. Si cela n’est pas possible, les processus sont simplifi\u00e9s au maximum. Cela peut se faire, par exemple, par la standardisation des formulaires, la gestion visuelle ou les guides de processus. Cela permet d\u00e9j\u00e0 d’\u00e9viter de nombreuses erreurs, demandes de pr\u00e9cisions et d\u00e9placements inutiles. Ce n’est qu’une fois ces deux \u00e9tapes r\u00e9alis\u00e9es proprement que l’on peut commencer \u00e0 automatiser et num\u00e9riser le processus. Le respect de cette s\u00e9quence est essentiel \u00e0 la r\u00e9ussite, car le logiciel le plus sophistiqu\u00e9 ne sert pas \u00e0 grand-chose s’il a \u00e9t\u00e9 con\u00e7u pour de mauvais processus.<\/p>\n

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Conseil de mise en \u0153uvre<\/strong>
\n La meilleure fa\u00e7on d’apprendre le Lean est d’exp\u00e9rimenter l’approche de mani\u00e8re it\u00e9rative. Il convient de choisir un projet qui peut \u00eatre clairement d\u00e9limit\u00e9, qui n’est pas trop vaste et qui est n\u00e9anmoins utile, par exemple l’am\u00e9lioration de la gestion du courrier entrant ou l’optimisation de la commande de m\u00e9dicaments. Ces premi\u00e8res r\u00e9ussites permettent de comprendre le fonctionnement du Lean et de stimuler la motivation pour d’autres projets.<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

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Objectifs de performance – Quand une pratique est-elle r\u00e9ussie ?<\/h2>\n

Dans les cabinets m\u00e9dicaux, les processus inefficaces peuvent poser probl\u00e8me. Dans le Lean Management, on parle dans ce contexte de “muda” (gaspillage). Il s’agit de toutes les activit\u00e9s qui ne contribuent pas directement \u00e0 la cr\u00e9ation de valeur (tableau 1)<\/strong> et qui entra\u00eenent donc, entre autres, des temps d’attente et de l’agitation pour le personnel. De nombreux m\u00e9decins suivent des lignes directrices fixes pour le diagnostic et le traitement de certaines maladies. En l’absence d’une structure aussi claire pour les t\u00e2ches quotidiennes (non m\u00e9dicales, par exemple), l’inefficacit\u00e9 fait perdre beaucoup de temps et donc d’argent.<\/p>\n

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La formule permettant d’\u00e9liminer ces gaspillages des processus de travail est la m\u00e9thode de gestion d’origine japonaise du lean management. La philosophie de l’optimisation s’est \u00e9galement impos\u00e9e dans le secteur de la sant\u00e9 au cours des 20 derni\u00e8res ann\u00e9es. Jusqu’\u00e0 pr\u00e9sent, le lean management est principalement pratiqu\u00e9 dans les h\u00f4pitaux. Mais les cabinets m\u00e9dicaux, en particulier, se pr\u00eatent tr\u00e8s bien \u00e0 la mise en \u0153uvre coh\u00e9rente de cette philosophie en raison de leur cadre organisationnel et structurel [1].<\/p>\n

Dans le cadre du lean management, il s’agit essentiellement d’identifier les probl\u00e8mes dans les processus, de mettre en \u0153uvre les potentiels d’optimisation et d’\u00e9viter les gaspillages. Lean place le bien-\u00eatre du patient au premier plan. La qualit\u00e9 est d\u00e9finie par le patient. C’est pr\u00e9cis\u00e9ment ce qui est difficile dans un cabinet m\u00e9dical, car le patient ne peut souvent juger de la qualit\u00e9 d’un traitement m\u00e9dical que de mani\u00e8re subjective. Cependant, des \u00e9tudes montrent que des temps d’attente courts, un accueil chaleureux et une atmosph\u00e8re agr\u00e9able ont un impact aussi important sur la satisfaction des patients que la qualit\u00e9 per\u00e7ue du service m\u00e9dical [2].<\/p>\n

Proc\u00e9dure et mise en \u0153uvre pratique<\/h2>\n

La transformation compl\u00e8te d’un cabinet en Lean est un travail de longue haleine. Car cela implique un v\u00e9ritable changement de culture, et les changements de culture prennent toujours des ann\u00e9es. Il existe deux approches de base pour introduire le changement : R\u00e9ing\u00e9nierie des processus et “Kaizen” [3] (Fig. 1). <\/strong>La r\u00e9ing\u00e9nierie des processus (\u00e9galement appel\u00e9e approche “big bang”) consiste \u00e0 utiliser des ressources importantes pour repenser et concevoir des processus de mani\u00e8re radicale dans un d\u00e9lai relativement court. Alors que cette approche a un grand potentiel de changement, elle comporte \u00e9galement des risques \u00e9lev\u00e9s. Dans la pratique, cette approche est plut\u00f4t rare et ne se rencontre que dans les organisations o\u00f9 la pression pour le changement – par exemple en raison de la pression des co\u00fbts – est tr\u00e8s forte.<\/p>\n

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Une approche moins radicale est recommand\u00e9e pour la plupart des cabinets. “Kaizen” (qui signifie “changement pour le mieux” en japonais) est la m\u00e9thodologie des petits pas. Les trois piliers cl\u00e9s de l’approche sont les suivants : a) implique tous les employ\u00e9s, b) changez par petites \u00e9tapes et c) ne cessez jamais de vous am\u00e9liorer. Les tableaux blancs, appel\u00e9s “tableaux Kaizen”, constituent un outil utile pour promouvoir syst\u00e9matiquement les id\u00e9es des collaborateurs [4]. Pendant la semaine, tous les collaborateurs sont invit\u00e9s \u00e0 \u00e9crire leurs id\u00e9es sur des petites cartes et \u00e0 les afficher sur le tableau Kaizen. Lors d’une r\u00e9union hebdomadaire, ces id\u00e9es sont discut\u00e9es pendant cinq minutes et \u00e9valu\u00e9es collectivement par l’\u00e9quipe (Fig. 2).<\/strong><\/p>\n

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Mise en place d’outils Lean dans les cabinets m\u00e9dicaux<\/h2>\n

Standardiser les salles de traitement : <\/strong>La disposition des \u00e9quipements dans chaque salle de traitement doit \u00eatre uniforme. Les \u00e9tag\u00e8res et les tiroirs de chaque pi\u00e8ce se voient attribuer des accessoires et des mat\u00e9riaux d\u00e9finis. Dans la zone de stockage, chaque tiroir est \u00e9tiquet\u00e9 avec le nom des articles qui s’y trouvent. Les contours des \u00e9quipements importants et fr\u00e9quemment utilis\u00e9s peuvent \u00eatre trac\u00e9s \u00e0 l’aide de Shadow Boards \u00e0 l’endroit concern\u00e9. Pour maintenir cette situation id\u00e9ale, une liste de contr\u00f4le est utilis\u00e9e.<\/p>\n

Utiliser les salles de traitement de mani\u00e8re variable : <\/strong>Plut\u00f4t que d’attribuer les salles de traitement \u00e0 diff\u00e9rentes activit\u00e9s, il est pr\u00e9f\u00e9rable de les utiliser de mani\u00e8re variable. De tels espaces augmentent la flexibilit\u00e9 et r\u00e9duisent les temps d’arr\u00eat li\u00e9s \u00e0 la r\u00e9servation pour des personnes et des activit\u00e9s sp\u00e9cifiques. Les cabinets m\u00e9dicaux traditionnels ont souvent des attributions de pi\u00e8ces fixes (salle d’attente, salle de consultation, salle d’\u00e9lectrocardiogramme, salle de prise de sang, etc.) Cette attribution cr\u00e9e des goulots d’\u00e9tranglement lorsque la salle correspondante est occup\u00e9e, ce qui implique pour le patient des d\u00e9placements et des changements de chambre inutiles. Il est recommand\u00e9 d’effectuer syst\u00e9matiquement les actes m\u00e9dicaux dans la salle de soins, dans laquelle le patient entre d\u00e8s son arriv\u00e9e et quitte le cabinet avec toutes les informations n\u00e9cessaires (y compris le rendez-vous de suivi, etc.). Tous les actes sur le patient sont effectu\u00e9s dans cette chambre. Dans le Lean Management, c’est toujours le service qui vient au patient, et non l’inverse [1].<\/p>\n

Des marges de temps raisonnables :<\/strong> apr\u00e8s chaque troisi\u00e8me ou quatri\u00e8me patient, un court cr\u00e9neau ouvert est d\u00e9fini dans l’agenda. Ce tampon peut \u00eatre n\u00e9cessaire parce que la variance g\u00e9n\u00e9r\u00e9e par les patients ne peut g\u00e9n\u00e9ralement pas \u00eatre compl\u00e8tement \u00e9limin\u00e9e. Le m\u00e9decin utilise ce temps pour terminer la documentation, g\u00e9rer les rappels t\u00e9l\u00e9phoniques, r\u00e9pondre aux questions du personnel du cabinet ou effectuer d’autres t\u00e2ches br\u00e8ves. Les t\u00e2ches \u00e0 effectuer pendant la marge de temps doivent \u00eatre clairement d\u00e9limit\u00e9es et class\u00e9es par ordre de priorit\u00e9.<\/p>\n

Messages Take-Home<\/h2>\n
    \n
  • L’objectif d’un bon cabinet m\u00e9dical est de faire du bon travail pour les patients. Outre une qualit\u00e9 m\u00e9dicale \u00e9lev\u00e9e, des processus efficaces sont \u00e9galement d\u00e9terminants \u00e0 cet \u00e9gard.<\/li>\n
  • Pour cela, les processus de travail doivent \u00eatre syst\u00e9matiquement contr\u00f4l\u00e9s et am\u00e9lior\u00e9s avec la participation active des collaborateurs.<\/li>\n
  • En tant que philosophie, le lean management implique tous les collaborateurs, car ce n’est qu’ensemble que l’on peut concevoir cette am\u00e9lioration. Diff\u00e9rentes m\u00e9thodes et outils, tels que le tableau Kaizen, soutiennent la pratique \u00e0 cet \u00e9gard.<\/li>\n
  • Lorsque les processus ont atteint un bon niveau, la num\u00e9risation peut commencer selon le principe EVA. La base d’une num\u00e9risation r\u00e9ussie n’est pas un logiciel, mais une bonne organisation.<\/li>\n<\/ul>\n

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    Litt\u00e9rature :<\/p>\n

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    1. Bagattini MF : Lean Management – un avantage aussi pour les cabinets m\u00e9dicaux ! S\u00c4Z 2018 ; 98(10) : 322-323.<\/li>\n
    2. Angerer A, Liberatore F : Management dans le secteur de la sant\u00e9 : La Suisse. Berlin : MWV Medizinisch Wissenschaftliche Verlagsgesellschaft, 2018.<\/li>\n
    3. Angerer A, Vetterli C : Le plan directeur de transformation (TMP). Dans : Angerer A, \u00e9d. : LHT-BOK Lean Healthcare Transformation Body of Knowledge, \u00e9dition 2018-2019. Zurich : CreateSpace Independent Publishing Platform, 2018.<\/li>\n
    4. Angerer A, Schmidt R : Kaizen. Dans : Angerer A, \u00e9d. : LHT-BOK Lean Healthcare Transformation Body of Knowledge, \u00e9dition 2018-2019. Zurich : CreateSpace Independent Publishing Platform, 2018.<\/li>\n
    5. Angerer A, et al. : LHT-BOK Lean Healthcare Transformation Body of Knowledge Edition 2018-2019. Zurich : CreateSpace Independent Publishing Platform, 2018.<\/li>\n
    6. Ehbets R : Lean Management. Facteurs de gaspillage dans les cabinets m\u00e9dicaux. http:\/\/mpa-community.ch\/lean-management-verschwendungfaktoren-in-der-arztpraxis, derni\u00e8re consultation 07.03.19.<\/li>\n
    7. Endsley S, Magill MK, Godfrey MM : Cr\u00e9er une pratique all\u00e9g\u00e9e. Fam Pract Manag 2006 ; 13(4) : 34-38.<\/li>\n
    8. Thill KD : La voie simple vers une organisation parfaite dans le cabinet m\u00e9dical. Un guide pratique d’auto-optimisation avec des conseils de m\u00e9decins pour les m\u00e9decins. \u00c9dition Kindle, 2016.<\/li>\n
    9. Becker T : Optimiser les processus dans la production et la cha\u00eene d’approvisionnement. Berlin : Springer, 2008.<\/li>\n<\/ol>\n

       <\/p>\n

      PRATIQUE DU M\u00c9DECIN DE FAMILLE 2019 ; 14(4) : 8-10<\/em><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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