{"id":337220,"date":"2018-10-05T02:00:00","date_gmt":"2018-10-05T00:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/medizinonline.com\/la-confiance-comme-base-de-la-culture-du-cabinet\/"},"modified":"2018-10-05T02:00:00","modified_gmt":"2018-10-05T00:00:00","slug":"la-confiance-comme-base-de-la-culture-du-cabinet","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/medizinonline.com\/fr\/la-confiance-comme-base-de-la-culture-du-cabinet\/","title":{"rendered":"La confiance comme base de la culture du cabinet"},"content":{"rendered":"

Impliquer l’\u00e9quipe et soutenir un \u00e9change ouvert – tels sont les objectifs de la collaboration au sein du cabinet de m\u00e9decine g\u00e9n\u00e9rale. On obtient ensemble les meilleures solutions et on est soulag\u00e9 en tant que chef.<\/strong><\/p>\n

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La fonction son est limit\u00e9e \u00e0 200 caract\u00e8res<\/strong><\/strong><\/strong><\/div>\n
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Options<\/a>: Histoire<\/a>: R\u00e9troaction<\/a>: Donate<\/a><\/strong><\/strong><\/strong><\/td>\nFermer<\/span><\/strong><\/strong><\/strong><\/td>\n<\/tr>\n<\/table><\/div>\n<\/p><\/div>\n<\/p><\/div>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/table>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n

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Le cas<\/strong> Une femme m\u00e9decin a d\u00e9crit sa situation : “Nous avons travers\u00e9 une p\u00e9riode assez turbulente dans notre cabinet, avec de nombreux changements dans l’\u00e9quipe d’assistantes m\u00e9dicales et la d\u00e9mission de ma coll\u00e8gue de cabinet. Cela cr\u00e9e une certaine agitation dans le cabinet. J’ai l’impression de m’occuper davantage de mes employ\u00e9s que de mes patients. La semaine derni\u00e8re, une collaboratrice a de nouveau d\u00e9missionn\u00e9 pendant la p\u00e9riode d’essai. Qu’est-ce qui peut maintenant aider \u00e0 ce que l’\u00e9quipe soit plus calme \u00e0 long terme et que nous travaillions mieux ensemble \u00e0 l’avenir ?”<\/p>\n

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Premi\u00e8re analyse : <\/strong>deux probl\u00e8mes semblaient li\u00e9s : d’une part, le partenariat des femmes m\u00e9decins qui se d\u00e9lite et, d’autre part, le travail d’\u00e9quipe de l’\u00e9quipe d’assistantes m\u00e9dicales. Une gestion rigoureuse, qui donne une impression d’unit\u00e9 dans la gestion du cabinet et de l’\u00e9quipe, cr\u00e9e le climat de confiance n\u00e9cessaire pour que le travail d’\u00e9quipe soit couronn\u00e9 de succ\u00e8s et que les patients le per\u00e7oivent positivement.<\/p>\n

Approche du coaching :<\/strong> j’ai d\u00e9crit au m\u00e9decin mon \u00e9valuation du cas et observ\u00e9 l’effet que cela avait sur elle. Elle a r\u00e9alis\u00e9 que lorsqu’elle choisissait un m\u00e9decin comme partenaire, elle devait \u00eatre tr\u00e8s attentive \u00e0 ce qu’il y ait une compr\u00e9hension commune en ce qui concerne la gestion du cabinet et de l’\u00e9quipe. Cela concerne l’organisation, la r\u00e9partition des responsabilit\u00e9s, l’infrastructure ainsi que les valeurs et les croyances. Les deux partenaires doivent tirer \u00e0 la m\u00eame corde pour diriger une telle \u00e9quipe avec succ\u00e8s. Il incombait maintenant \u00e0 ma cliente de dresser une liste de ce que son nouveau partenaire devait apporter, et donc de clarifier la situation.<\/p>\n

Pour am\u00e9liorer la collaboration entre les \u00e9quipes, j’ai sugg\u00e9r\u00e9 au m\u00e9decin d’impliquer son \u00e9quipe dans la recherche de solutions. Mon exp\u00e9rience m’a appris qu’une \u00e9quipe apporte toujours plus et de meilleures solutions qu’un individu isol\u00e9. A cela s’ajoute le fait que la motivation de l’\u00e9quipe \u00e0 travailler ensemble est stimul\u00e9e par la participation. Ma cliente a accept\u00e9 et j’ai pu effectuer un coaching d’\u00e9quipe.<\/p>\n

Pour le coaching d’\u00e9quipe, j’ai fait passer les assistantes m\u00e9dicales et les m\u00e9decins par un “parcours de questions”. Il s’agissait de trois questions directrices :<\/p>\n

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  • Qu’est-ce qui fonctionne bien et doit \u00eatre maintenu ?<\/li>\n
  • Qu’est-ce qui pourrait \u00eatre am\u00e9lior\u00e9 et y a-t-il d\u00e9j\u00e0 des propositions d’am\u00e9lioration ?<\/li>\n
  • Qu’est-ce qui a d\u00e9j\u00e0 \u00e9t\u00e9 tent\u00e9 pour am\u00e9liorer la situation ?<\/li>\n<\/ul>\n

    Les participants ont d’abord recueilli des informations avant d’en discuter ensemble. Dans mon r\u00f4le de coach, j’ai mod\u00e9r\u00e9, pos\u00e9 des questions et veill\u00e9 \u00e0 ce que chacun puisse s’exprimer et faire part de ses sensibilit\u00e9s.<\/p>\n

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    r\u00e9sultats :<\/strong> Des \u00e9motions fortes et des conflits sous-jacents sont apparus. Les alliances sont devenues \u00e9videntes, tout comme les ambigu\u00eft\u00e9s organisationnelles telles que la r\u00e9partition des t\u00e2ches et le manque de flux d’informations. Les causes ont \u00e9t\u00e9 nomm\u00e9es par l’\u00e9quipe du cabinet, compos\u00e9e en majorit\u00e9 de collaboratrices \u00e0 temps partiel : une direction inactive et une communication \u00e0 am\u00e9liorer.<\/p>\n

    Ma cliente voulait des solutions \u00e0 ses probl\u00e8mes et elle s’est rendu compte qu’elle les avait en partie caus\u00e9s. Cela n’est pas facile \u00e0 g\u00e9rer sur le plan \u00e9motionnel. Le parcours a mis en \u00e9vidence la force du travail d’\u00e9quipe et ma cliente s’est sentie soutenue par son \u00e9quipe. Elle a remarqu\u00e9 que l’\u00e9quipe voulait participer ensemble \u00e0 la recherche de solutions. Ce fut une exp\u00e9rience positive et une prise de conscience importante pour un changement, \u00e0 la fois pour elle en tant que chef et pour l’\u00e9quipe.<\/p>\n

    Transfert dans la pratique quotidienne : <\/strong>l’\u00e9quipe a d\u00e9fini des objectifs communs et consign\u00e9 par \u00e9crit les mesures \u00e0 prendre dans la pratique quotidienne. Dans ce contexte, l’engagement de chaque membre de l’\u00e9quipe est tr\u00e8s important. Ce n’est qu’ainsi que les mesures d\u00e9finies peuvent porter leurs fruits, qu’une culture de confiance et un sentiment d’appartenance peuvent se d\u00e9velopper. Les objectifs convenus concr\u00e8tement comprennent d\u00e9sormais la gestion active par le propri\u00e9taire du cabinet et l’associ\u00e9, ainsi que la communication ouverte et transparente comme principal instrument de gestion. Les mesures correspondantes sont \u00e9videntes :<\/p>\n

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    • Le propri\u00e9taire du cabinet assume activement la direction, clarifie les r\u00e8gles, les r\u00f4les et les responsabilit\u00e9s, les consigne par \u00e9crit et les communique \u00e0 l’\u00e9quipe du cabinet.<\/li>\n
    • Une r\u00e9union de l’assistante m\u00e9dicale a lieu une fois par semaine et l’ensemble de l’\u00e9quipe du cabinet se r\u00e9unit toutes les deux semaines.<\/li>\n
    • L’humeur de l’\u00e9quipe est \u00e9valu\u00e9e chaque semaine \u00e0 l’aide d’un barom\u00e8tre de l’humeur (\u00e9chelle de 1 \u00e0 10). 1 repr\u00e9sente le pire \u00e9tat et 10 le meilleur. Tous les membres de l’\u00e9quipe placent un point sur l’\u00e9chelle. Le barom\u00e8tre de l’humeur est un outil efficace pour mesurer l’humeur dans le cabinet, observer son \u00e9volution dans le temps et l’am\u00e9liorer progressivement.<\/li>\n
    • En outre, il est demand\u00e9 : Qu’est-ce qui fonctionne bien ? Qu’est-ce qui pourrait \u00eatre am\u00e9lior\u00e9 ? De cette mani\u00e8re, les probl\u00e8mes et les conflits seront abord\u00e9s et r\u00e9solus ouvertement. Lors du recrutement de nouveaux collaborateurs, l’\u00e9quipe est interrog\u00e9e sur ce qui est important et ce qui doit figurer dans la liste des exigences. L’\u00e9quipe a son mot \u00e0 dire sur l’embauche.<\/li>\n<\/ul>\n

      Conclusion :<\/strong> il est toujours utile d’impliquer l’\u00e9quipe et de soutenir un \u00e9change ouvert. C’est la seule fa\u00e7on d’obtenir les meilleures solutions pour tous les membres du cabinet. En m\u00eame temps, la charge de travail du chef est all\u00e9g\u00e9e et, enfin, une atmosph\u00e8re de travail sans conflit et bas\u00e9e sur la confiance se r\u00e9percute sur une exp\u00e9rience positive pour le patient.<\/p>\n

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      PRATIQUE DU M\u00c9DECIN DE FAMILLE 2018 ; 13(9) : 4-5<\/em><\/p>\n

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