{"id":336374,"date":"2019-05-03T02:00:00","date_gmt":"2019-05-03T00:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/medizinonline.com\/lapproccio-lean-nello-studio-medico\/"},"modified":"2019-05-03T02:00:00","modified_gmt":"2019-05-03T00:00:00","slug":"lapproccio-lean-nello-studio-medico","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/medizinonline.com\/it\/lapproccio-lean-nello-studio-medico\/","title":{"rendered":"L’approccio Lean nello studio medico"},"content":{"rendered":"

La base per una digitalizzazione di successo non \u00e8 il software, ma una buona organizzazione. Il Lean Management coinvolge tutti i dipendenti per ottimizzare i processi lavorativi.<\/strong><\/p>\n

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Oggi la digitalizzazione \u00e8 spesso vista come una panacea. Ma quando si implementano i progetti di digitalizzazione, la sequenza corretta \u00e8 fondamentale. I processi esistenti devono prima essere controllati per individuare eventuali problemi e semplificati. In questo modo si garantisce che i processi sbagliati o superflui non vengano digitalizzati inutilmente. Il Lean Management, come filosofia di ottimizzazione consolidata, aiuta a gestire questo primo passo.<\/p>\n

La digitalizzazione come faro di speranza<\/h2>\n

Le aspettative dei pazienti nei confronti dei loro medici sono aumentate negli ultimi anni. Oggi i pazienti sono informati, autodeterminati e si aspettano una consulenza e un trattamento di alta qualit\u00e0. Questo include una gestione professionale della pratica che consente flussi di lavoro efficienti. Per soddisfare queste aspettative, si ripongono grandi speranze nella “pratica medica digitale”. Si spera di aumentare l’efficienza, migliorare il networking tra gli studi medici e risparmiare sui costi.<\/p>\n

Ma le soluzioni digitali spesso non hanno l’effetto desiderato. Questo pu\u00f2 essere dovuto al fatto che i processi analogici esistenti vengono digitalizzati senza modifiche. Affinch\u00e9 i benefici di un processo digitale abbiano effetto, la sequenza di attuazione dei progetti di digitalizzazione \u00e8 fondamentale. Innanzitutto, occorre tenere presente il seguente credo: “L’organizzazione prima del software”. Ci\u00f2 significa che prima che uno studio inizi a occuparsi della digitalizzazione dei processi, l’attenzione deve essere rivolta ai processi esistenti. I processi e le strutture analogiche o semidigitali attuali saranno scomposti, esaminati e messi alla prova. Perch\u00e9: un cattivo processo rimane un cattivo processo, anche se viene digitalizzato.<\/p>\n

Il principio EVA (EVA=eliminare, semplificare, automatizzare) aiuta nell’implementazione: Dopo aver identificato le aree problematiche pi\u00f9 importanti, le attivit\u00e0 completamente superflue (ad esempio, le duplicazioni) vengono eliminate dal processo. Se questo non \u00e8 possibile, i processi sono resi il pi\u00f9 semplici possibile. Questo pu\u00f2 avvenire, ad esempio, attraverso la standardizzazione dei moduli, la gestione visiva o le guide ai processi. Questo pu\u00f2 gi\u00e0 evitare molti errori, domande e camminate inutili. Solo quando queste due fasi sono state eseguite correttamente, pu\u00f2 iniziare l’automazione e la digitalizzazione del processo. Il rispetto di questa sequenza \u00e8 fondamentale per il successo, poich\u00e9 il software pi\u00f9 sofisticato \u00e8 poco utile se \u00e8 stato sviluppato per processi scadenti.<\/p>\n

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Suggerimento per l’implementazione<\/strong>
\n Il modo migliore per imparare il lean \u00e8 sperimentare l’approccio in modo iterativo. Si dovrebbe scegliere un progetto che possa essere chiaramente delimitato, che non sia troppo esteso e che abbia comunque un senso, ad esempio il miglioramento della gestione della posta in arrivo o l’ottimizzazione dell’ordine dei farmaci. Questi successi iniziali aiutano a capire come funziona il Lean e promuovono la motivazione per ulteriori progetti.<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

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Obiettivi di performance – Quando una pratica ha successo?<\/h2>\n

I processi inefficienti possono essere un problema negli studi medici. Nel Lean Management, questo viene definito “muda” (spreco). Questo include tutte le attivit\u00e0 che non contribuiscono direttamente alla creazione di valore (Tab. 1)<\/strong> e che quindi comportano, tra l’altro, tempi di attesa e frenesia per il personale. Molti medici seguono linee guida fisse per la diagnosi e la terapia di determinate malattie. Se manca una struttura altrettanto chiara per il lavoro quotidiano (ad esempio, non medico), si perde molto tempo e quindi denaro a causa dell’inefficienza.<\/p>\n

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La formula per eliminare questi sprechi dai processi lavorativi \u00e8 il metodo di gestione Lean Management, nato in Giappone. La filosofia dell’ottimizzazione si \u00e8 affermata anche nel settore sanitario negli ultimi 20 anni. Finora, la gestione snella \u00e8 stata praticata principalmente negli ospedali. Tuttavia, gli studi medici, in particolare, sono molto adatti all’attuazione coerente della filosofia, grazie alle loro condizioni organizzative e strutturali [1].<\/p>\n

Il Lean Management consiste essenzialmente nell’identificare i problemi del processo, implementare il potenziale di ottimizzazione ed evitare gli sprechi. Il Lean mette al primo posto il benessere del paziente. Vale quanto segue: la qualit\u00e0 \u00e8 definita dal paziente. Questo \u00e8 particolarmente difficile in uno studio medico, perch\u00e9 spesso il paziente pu\u00f2 giudicare solo soggettivamente la qualit\u00e0 del trattamento di un medico. Tuttavia, gli studi dimostrano che tempi di attesa brevi, un approccio amichevole e un’atmosfera piacevole hanno un’influenza altrettanto elevata sulla soddisfazione del paziente, quanto la qualit\u00e0 percepita del servizio medico [2].<\/p>\n

Procedura e attuazione pratica<\/h2>\n

Cambiare completamente una pratica secondo il Lean \u00e8 un lavoro di lunga durata. Perch\u00e9 questo significa un vero e proprio cambiamento culturale, e i cambiamenti culturali richiedono sempre anni. Ci sono due approcci fondamentali per introdurre il cambiamento: Reingegnerizzazione dei processi e “Kaizen” [3] (Fig. 1). <\/strong>La reingegnerizzazione dei processi (chiamata anche approccio “big bang”) utilizza un alto livello di risorse per cercare di ripensare e riprogettare radicalmente i processi in un tempo relativamente breve. Sebbene questo approccio abbia un grande potenziale di cambiamento, comporta anche rischi elevati. In pratica, questo approccio si riscontra raramente e solo nelle organizzazioni in cui la pressione al cambiamento – ad esempio a causa della pressione sui costi – \u00e8 molto alta.<\/p>\n

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Per la maggior parte delle pratiche, si raccomanda un approccio meno radicale. “Kaizen” (in giapponese “cambiamento in meglio”) \u00e8 la metodologia dei piccoli passi. I tre pilastri fondamentali dell’approccio sono: a) Coinvolgere tutti i dipendenti, b) cambiare a piccoli passi e c) non smettere mai di migliorarsi. Uno strumento utile sono le lavagne bianche, chiamate “kaizen board”, sulle quali vengono promosse sistematicamente le idee dei dipendenti [4]. Durante la settimana, tutti i dipendenti sono invitati a scrivere le loro idee su cartoncini e ad appenderle sulla lavagna Kaizen. In una riunione settimanale, queste idee vengono discusse per cinque minuti e valutate congiuntamente dal team (Fig. 2)<\/strong>.<\/p>\n

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L’implementazione degli strumenti lean negli studi medici<\/h2>\n

Standardizzare le sale per i trattamenti: <\/strong>La disposizione delle apparecchiature in ogni sala di trattamento deve essere uniforme. Agli scaffali e ai cassetti di ogni stanza sono assegnati accessori e materiali definiti. Nell’area di stoccaggio, ogni cassetto \u00e8 etichettato con il nome degli articoli che vi si trovano. I contorni delle attrezzature importanti e di uso frequente possono essere tracciati con tavole d’ombra nei rispettivi luoghi. Per mantenere questo stato ideale, si utilizza una lista di controllo.<\/p>\n

Utilizzi le sale di trattamento in modo variabile: <\/strong>Invece di assegnare le sale di trattamento a diverse attivit\u00e0, dovrebbero essere utilizzate in modo variabile. Questi spazi aumentano la flessibilit\u00e0 e riducono i tempi morti necessari per riservarli a persone e attivit\u00e0 specifiche. Gli studi medici convenzionali hanno spesso allocazioni fisse delle stanze (sala d’attesa, sala di consulenza, sala ECG, sala di raccolta del sangue, ecc.) Questa assegnazione porta a dei colli di bottiglia quando la stanza corrispondente \u00e8 occupata, il che significa viaggi inutili e cambi di stanza per il paziente. Si raccomanda che le misure mediche vengano eseguite in modo coerente nella sala trattamenti, nella quale il paziente entra subito dopo l’arrivo e lascia lo studio con tutte le informazioni necessarie (incluso l’appuntamento per il follow-up, ecc.). Tutte le azioni sul paziente vengono eseguite in questa stanza. Nella gestione snella, il servizio viene sempre dal paziente, non viceversa [1].<\/p>\n

Buffer di tempo ragionevoli:<\/strong> dopo ogni terzo o quarto paziente, viene impostato un breve slot aperto nel programma. Questo cuscinetto pu\u00f2 essere necessario perch\u00e9 la varianza generata dal paziente di solito non pu\u00f2 essere completamente eliminata. Il medico utilizza questo tempo per completare la documentazione, rispondere alle telefonate, rispondere alle domande del personale dello studio o svolgere altri brevi compiti. Il lavoro da completare durante il buffer di tempo deve essere chiaramente delineato e prioritario.<\/p>\n

Messaggi da portare a casa<\/h2>\n
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  • L’obiettivo di un buon studio medico \u00e8 fare un buon lavoro per i pazienti. Oltre all’alta qualit\u00e0 medica, anche i processi efficienti sono fondamentali per questo.<\/li>\n
  • Per raggiungere questo obiettivo, i processi lavorativi devono essere sistematicamente rivisti e migliorati con la partecipazione attiva dei dipendenti.<\/li>\n
  • Il Lean Management come filosofia coinvolge tutti i dipendenti, perch\u00e9 solo insieme si pu\u00f2 dare forma a questo miglioramento. Vari metodi e strumenti, come il consiglio Kaizen, supportano la pratica in questo senso.<\/li>\n
  • Una volta che i processi hanno raggiunto un buon livello, la digitalizzazione pu\u00f2 iniziare secondo il principio EVA. La base per una digitalizzazione di successo non \u00e8 il software, ma una buona organizzazione.<\/li>\n<\/ul>\n

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    Letteratura:<\/p>\n

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    1. Bagattini MF: Lean management – vantaggioso anche nella pratica medica! S\u00c4Z 2018; 98(10): 322-323.<\/li>\n
    2. Angerer A, Liberatore F: Management im Gesundheitswesen: Svizzera. Berlino: MWV Medizinisch Wissenschaftliche Verlagsgesellschaft, 2018.<\/li>\n
    3. Angerer A, Vetterli C: Il Master Plan di Trasformazione (TMP). In: Angerer A, eds: LHT-BOK Lean Healthcare Transformation Body of Knowledge, Edizione 2018-2019. Zurigo: CreateSpace Independent Publishing Platform, 2018.<\/li>\n
    4. Angerer A, Schmidt R: Kaizen. In: Angerer A, eds: LHT-BOK Lean Healthcare Transformation Body of Knowledge, Edizione 2018-2019. Zurigo: CreateSpace Independent Publishing Platform, 2018.<\/li>\n
    5. Angerer A, et al: LHT-BOK Lean Healthcare Transformation Body of Knowledge Edizione 2018-2019. Zurigo: CreateSpace Independent Publishing Platform, 2018.<\/li>\n
    6. Ehbets R: Lean Management. Fattori di spreco nella pratica medica. http:\/\/mpa-community.ch\/lean-management-verschwendungfaktoren-in-der-arztpraxis, ultimo accesso 07.03.19.<\/li>\n
    7. Endsley S, Magill MK, Godfrey MM: Creare una pratica snella. Fam Pract Manag 2006; 13(4): 34-38.<\/li>\n
    8. Thill KD: La via semplice per perfezionare l’organizzazione nello studio medico. Una guida pratica all’auto-ottimizzazione con i consigli dei medici per i medici. Edizione Kindle, 2016.<\/li>\n
    9. Becker T: Ottimizzazione dei processi nella produzione e nella catena di fornitura. Berlino: Springer, 2008.<\/li>\n<\/ol>\n

       <\/p>\n

      PRATICA GP 2019; 14(4): 8-10<\/em><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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