{"id":337226,"date":"2018-10-05T02:00:00","date_gmt":"2018-10-05T00:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/medizinonline.com\/la-fiducia-come-base-della-cultura-della-pratica\/"},"modified":"2018-10-05T02:00:00","modified_gmt":"2018-10-05T00:00:00","slug":"la-fiducia-come-base-della-cultura-della-pratica","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/medizinonline.com\/it\/la-fiducia-come-base-della-cultura-della-pratica\/","title":{"rendered":"La fiducia come base della cultura della pratica"},"content":{"rendered":"

Coinvolgere il team e sostenere uno scambio aperto: questi sono gli obiettivi della cooperazione nello studio medico di base. Insieme raggiungete le soluzioni migliori e siete sollevati come un capo.<\/strong><\/p>\n

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La funzione audio \u00e8 limitata a 200 caratteri<\/strong><\/strong><\/strong><\/div>\n
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Opzioni<\/a>: Storia<\/a>: Feedback<\/a>: Donazioni<\/a><\/strong><\/strong><\/strong><\/td>\nChiudere<\/span><\/strong><\/strong><\/strong><\/td>\n<\/tr>\n<\/table><\/div>\n<\/p><\/div>\n<\/p><\/div>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/table>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n

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Il caso:<\/strong> Un medico ha descritto la sua situazione: “Abbiamo avuto un periodo piuttosto turbolento nello studio, con molti cambiamenti nel team MPA e le dimissioni del mio collega. Questo porta molta agitazione nello studio. Ho l’impressione di tenere pi\u00f9 al mio staff che ai miei pazienti. La scorsa settimana, un membro del personale si \u00e8 dimesso di nuovo durante il suo periodo di prova. Cosa pu\u00f2 essere utile ora, affinch\u00e9 le cose siano pi\u00f9 calme nel team a lungo termine e si lavori meglio insieme in futuro?”.<\/p>\n

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Prima analisi: <\/strong>Qui, due aree problematiche sembravano essere correlate: da un lato, la dissoluzione della partnership delle donne medico e, dall’altro, il lavoro di squadra del team MPA. Una leadership rigorosa che trasmette unit\u00e0 sulla pratica e sulla gestione del team crea il necessario clima di fiducia in cui \u00e8 possibile il lavoro di squadra, che viene percepito positivamente dai pazienti.<\/p>\n

Approccio di coaching:<\/strong> ho descritto la mia valutazione del caso al medico e ho osservato come l’ha influenzata. Si \u00e8 resa conto che quando sceglie un partner per un medico, deve prestare molta attenzione a garantire che ci sia una comprensione comune per quanto riguarda la pratica e la leadership del team. Ci\u00f2 riguarda l’organizzazione, la distribuzione delle responsabilit\u00e0, l’infrastruttura, nonch\u00e9 i valori e le convinzioni. Entrambi i partner devono collaborare per guidare con successo un team di questo tipo. Spettava ora al mio cliente stilare un elenco di requisiti su ci\u00f2 che il nuovo partner avrebbe dovuto portare con s\u00e9 e quindi fare chiarezza.<\/p>\n

Per migliorare la cooperazione di squadra, ho suggerito al medico di coinvolgere il suo team nella ricerca di soluzioni. In base alla mia esperienza, so che un team ottiene sempre soluzioni migliori e pi\u00f9 numerose rispetto a un singolo individuo. Inoltre, la motivazione del team a lavorare insieme viene promossa attraverso la partecipazione. Il mio cliente era d’accordo e ho potuto fare coaching di squadra.<\/p>\n

Per il coaching di squadra, ho fatto eseguire agli MPA e ai medici un “corso di domande”. Si trattava di tre domande guida:<\/p>\n

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  • Cosa sta andando bene e dovrebbe essere mantenuto?<\/li>\n
  • Cosa deve essere migliorato e ci sono gi\u00e0 suggerimenti per il miglioramento?<\/li>\n
  • Cosa \u00e8 gi\u00e0 stato tentato per migliorare la situazione?<\/li>\n<\/ul>\n

    Per prima cosa sono stati raccolti gli input e poi sono stati discussi tra di loro. Nel mio ruolo di coach, ho moderato, fatto domande e mi sono assicurata che tutti potessero parlare e contribuire con le loro sensibilit\u00e0.<\/p>\n

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    Risultati:<\/strong> Sono emerse forti emozioni e conflitti subliminali. Le alleanze sono diventate evidenti, cos\u00ec come le ambiguit\u00e0 organizzative, come la divisione del lavoro e la mancanza di flusso di informazioni. Le cause sono state indicate dal team dello studio, la maggior parte dei quali erano dipendenti part-time: leadership inattiva e comunicazione da migliorare.<\/p>\n

    La mia cliente voleva soluzioni ai suoi problemi e si \u00e8 resa conto di aver contribuito a causarli. Non \u00e8 cos\u00ec facile da affrontare dal punto di vista emotivo. Il corso ha evidenziato il potere del lavoro di squadra e la mia cliente si \u00e8 sentita sostenuta dal suo team. Ha notato che il team voleva lavorare insieme sulle soluzioni. \u00c8 stata un’esperienza positiva e una realizzazione importante per un cambiamento, sia per lei come capo che per il team.<\/p>\n

    Trasferimento alla pratica quotidiana: <\/strong>il team ha definito gli obiettivi comuni e scritto le misure per la pratica quotidiana. In questo contesto, l’impegno di ogni singolo membro del team \u00e8 molto importante. Solo in questo modo le misure definite potranno dare frutti, emergere una cultura della fiducia e un senso del ‘noi’. Gli obiettivi concretamente concordati includono ora una leadership attiva da parte del titolare dello studio e del partner e una comunicazione aperta e trasparente come strumento di leadership pi\u00f9 importante. Le misure corrispondenti sono ovvie:<\/p>\n

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    • Il titolare della pratica prende attivamente l’iniziativa, chiarisce regole, ruoli e responsabilit\u00e0, li mette per iscritto e li comunica al team della pratica.<\/li>\n
    • Una riunione dell’MPA si tiene una volta alla settimana, mentre l’intero team dello studio si riunisce ogni due settimane.<\/li>\n
    • L’umore del team viene rilevato ogni settimana con un barometro dell’umore (scala 1-10). 1 rappresenta la condizione peggiore e 10 la condizione migliore. Tutti i membri del team mettono un punto sulla scala. Il barometro dell’umore \u00e8 uno strumento efficace per misurare l’umore nella pratica, per osservare lo sviluppo nel tempo e per migliorarlo passo dopo passo.<\/li>\n
    • Inoltre, vengono poste le seguenti domande: cosa sta andando bene? Cosa potrebbe essere migliorato? In questo modo, i problemi e i conflitti devono essere affrontati e risolti apertamente. Al momento dell’assunzione di nuovo personale, al team viene chiesto cosa \u00e8 importante e cosa dovrebbe essere presente nel catalogo dei requisiti. Il team ha voce in capitolo nel processo di assunzione.<\/li>\n<\/ul>\n

      Conclusione:<\/strong> vale sempre la pena coinvolgere il team e sostenere uno scambio aperto. Questo \u00e8 l’unico modo per ottenere le soluzioni migliori per tutti i membri dello studio. Allo stesso tempo, lei si sente sollevato come capo e, non da ultimo, un’atmosfera di lavoro priva di conflitti e di fiducia irradia anche un’esperienza positiva per il paziente.<\/p>\n

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      PRATICA GP 2018; 13(9): 4-5<\/em><\/p>\n

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