{"id":336384,"date":"2019-05-03T02:00:00","date_gmt":"2019-05-03T00:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/medizinonline.com\/a-abordagem-lean-na-pratica-medica\/"},"modified":"2019-05-03T02:00:00","modified_gmt":"2019-05-03T00:00:00","slug":"a-abordagem-lean-na-pratica-medica","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/medizinonline.com\/pt-pt\/a-abordagem-lean-na-pratica-medica\/","title":{"rendered":"A abordagem Lean na Pr\u00e1tica M\u00e9dica"},"content":{"rendered":"

A base para uma digitaliza\u00e7\u00e3o bem sucedida n\u00e3o \u00e9 o software, mas uma boa organiza\u00e7\u00e3o. A gest\u00e3o Lean envolve todos os empregados, a fim de optimizar os processos de trabalho.<\/strong><\/p>\n

<\/p>\n

A digitaliza\u00e7\u00e3o \u00e9 hoje frequentemente vista como uma panaceia. Mas ao implementar projectos de digitaliza\u00e7\u00e3o, a sequ\u00eancia correcta \u00e9 crucial. Os processos existentes devem primeiro ser verificados quanto \u00e0 exist\u00eancia de problemas e simplificados. Isto assegura que processos maus ou sup\u00e9rfluos n\u00e3o sejam desnecessariamente digitalizados. A gest\u00e3o Lean como uma filosofia de optimiza\u00e7\u00e3o estabelecida ajuda a gerir este primeiro passo.<\/p>\n

A digitaliza\u00e7\u00e3o como um farol de esperan\u00e7a<\/h2>\n

As expectativas dos pacientes em rela\u00e7\u00e3o aos seus m\u00e9dicos aumentaram nos \u00faltimos anos. Actualmente, os pacientes s\u00e3o informados, auto-determinados e esperam um aconselhamento e tratamento de alta qualidade. Isto inclui a gest\u00e3o de pr\u00e1ticas profissionais que permitem fluxos de trabalho eficientes. Para satisfazer estas expectativas, grandes esperan\u00e7as est\u00e3o a ser depositadas na “pr\u00e1tica m\u00e9dica digital”. Espera-se aumentar a efici\u00eancia, melhorar o trabalho em rede entre as pr\u00e1ticas e poupar custos.<\/p>\n

Mas as solu\u00e7\u00f5es digitais muitas vezes n\u00e3o t\u00eam o efeito desejado. Isto pode ser porque os processos anal\u00f3gicos existentes s\u00e3o digitalizados inalterados. Para que os benef\u00edcios de um processo digital produzam efeito, a sequ\u00eancia de implementa\u00e7\u00e3o de projectos de digitaliza\u00e7\u00e3o \u00e9 crucial. Antes de mais, deve ter-se em mente o seguinte credo: “organiza\u00e7\u00e3o antes do software”. Isto significa que antes de uma pr\u00e1tica come\u00e7ar a lidar com a digitaliza\u00e7\u00e3o de processos, o foco deve estar nos processos existentes. Os processos e estruturas anal\u00f3gicos ou semi-digitais actuais ser\u00e3o quebrados, passados a pente fino e postos \u00e0 prova. Porque: Um mau processo continua a ser um mau processo, mesmo que seja digitalizado.<\/p>\n

O princ\u00edpio EVA (EVA=eliminar, simplificar, automatizar) ajuda na implementa\u00e7\u00e3o: Ap\u00f3s identifica\u00e7\u00e3o das \u00e1reas problem\u00e1ticas mais importantes, actividades completamente sup\u00e9rfluas (por exemplo, duplica\u00e7\u00f5es) s\u00e3o eliminadas do processo. Se isto n\u00e3o for poss\u00edvel, os processos s\u00e3o feitos da forma mais simples poss\u00edvel. Isto pode ser feito, por exemplo, atrav\u00e9s da normaliza\u00e7\u00e3o de formul\u00e1rios, gest\u00e3o visual ou guias de processo. Isto j\u00e1 pode evitar muitos erros, d\u00favidas e caminhadas desnecess\u00e1rias. S\u00f3 quando estas duas etapas tiverem sido executadas correctamente \u00e9 que a automatiza\u00e7\u00e3o e digitaliza\u00e7\u00e3o do processo pode come\u00e7ar. Aderir a esta sequ\u00eancia \u00e9 fundamental para o sucesso, uma vez que o software mais sofisticado tem pouca utilidade se tiver sido desenvolvido para processos deficientes.<\/p>\n

 <\/h2>\n\n\n\n
Dica para implementa\u00e7\u00e3o<\/strong>
\n A melhor maneira de aprender lean \u00e9 experimentar a abordagem iterativa. Deve ser escolhido um projecto que possa ser claramente delimitado, que n\u00e3o seja demasiado extenso e que ainda fa\u00e7a sentido, por exemplo, a melhoria da gest\u00e3o do correio de entrada ou a optimiza\u00e7\u00e3o da encomenda de medicamentos. Estes sucessos iniciais ajudam a compreender como funciona o Lean e a promover a motiva\u00e7\u00e3o para novos projectos.<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

 <\/h2>\n

Objectivos de desempenho – Quando \u00e9 que uma pr\u00e1tica \u00e9 bem sucedida?<\/h2>\n

Os processos ineficientes podem ser um problema nas pr\u00e1ticas m\u00e9dicas. Em Lean Management, isto \u00e9 referido como “muda” (desperd\u00edcio). Isto inclui todas as actividades que n\u00e3o contribuem directamente para a cria\u00e7\u00e3o de valor (Tab. 1)<\/strong> e assim conduzem, entre outras coisas, a tempos de espera e a agita\u00e7\u00f5es para o pessoal. Muitos m\u00e9dicos seguem directrizes fixas para o diagn\u00f3stico e terapia de certas doen\u00e7as. Se falta uma estrutura igualmente clara para o trabalho di\u00e1rio (por exemplo, n\u00e3o m\u00e9dico), perde-se muito tempo e, portanto, dinheiro devido \u00e0 inefici\u00eancia.<\/p>\n

 <\/p>\n

\"\"<\/p>\n

 <\/p>\n

A f\u00f3rmula para eliminar estes res\u00edduos dos processos de trabalho \u00e9 o m\u00e9todo de gest\u00e3o Lean Management, que teve a sua origem no Jap\u00e3o. A filosofia de optimiza\u00e7\u00e3o tamb\u00e9m se estabeleceu no sector da sa\u00fade ao longo dos \u00faltimos 20 anos. At\u00e9 agora, a gest\u00e3o enxuta tem sido praticada principalmente em hospitais. No entanto, as pr\u00e1ticas m\u00e9dicas em particular s\u00e3o muito adequadas para a implementa\u00e7\u00e3o consistente da filosofia devido \u00e0s suas condi\u00e7\u00f5es de enquadramento organizacional-estrutural [1].<\/p>\n

A gest\u00e3o Lean consiste essencialmente em identificar problemas no processo, implementar o potencial de optimiza\u00e7\u00e3o e evitar desperd\u00edcios. Lean coloca o bem-estar do paciente em primeiro lugar. Aplica-se o seguinte: A qualidade \u00e9 definida pelo paciente. Isto \u00e9 especialmente dif\u00edcil num consult\u00f3rio m\u00e9dico porque muitas vezes o paciente s\u00f3 pode julgar subjectivamente a qualidade do tratamento de um m\u00e9dico. No entanto, estudos mostram que tempos de espera curtos, uma abordagem amig\u00e1vel e uma atmosfera agrad\u00e1vel t\u00eam uma influ\u00eancia igualmente elevada na satisfa\u00e7\u00e3o do paciente como a percep\u00e7\u00e3o da qualidade do servi\u00e7o m\u00e9dico [2].<\/p>\n

Procedimento e aplica\u00e7\u00e3o pr\u00e1tica<\/h2>\n

Mudar uma pr\u00e1tica inteiramente de acordo com Lean \u00e9 um trabalho de longa data. Porque isso significa uma verdadeira mudan\u00e7a cultural, e as mudan\u00e7as culturais levam sempre anos. H\u00e1 duas abordagens b\u00e1sicas para introduzir a mudan\u00e7a: Process Reengineering e “Kaizen” [3] (Fig. 1) <\/strong>. A reengenharia de processos (tamb\u00e9m chamada abordagem do “big bang”) utiliza um elevado n\u00edvel de recursos para tentar repensar radicalmente e redesenhar processos num tempo relativamente curto. Embora esta abordagem tenha um grande potencial de mudan\u00e7a, tamb\u00e9m acarreta riscos elevados. Na pr\u00e1tica, esta abordagem \u00e9 raramente encontrada e apenas em organiza\u00e7\u00f5es onde a press\u00e3o para mudar – por exemplo, devido \u00e0 press\u00e3o dos custos – \u00e9 muito elevada.<\/p>\n

 <\/p>\n

\"\"<\/p>\n

 <\/p>\n

Para a maioria das pr\u00e1ticas, \u00e9 recomendada uma abordagem menos radical. “Kaizen” (japon\u00eas para “mudan\u00e7a para melhor”) \u00e9 a metodologia dos pequenos passos. Os tr\u00eas pilares centrais da abordagem s\u00e3o: a) Envolver todos os empregados, b) mudan\u00e7a em pequenos passos e c) nunca deixe de melhorar a si pr\u00f3prio. Uma ferramenta \u00fatil s\u00e3o os quadros brancos, chamados “kaizen boards”, nos quais as ideias dos empregados s\u00e3o sistematicamente promovidas [4]. Durante a semana, todos os empregados s\u00e3o convidados a anotar as suas ideias em pequenos cart\u00f5es e a coloc\u00e1-las no quadro do Kaizen. Numa reuni\u00e3o semanal, estas ideias s\u00e3o discutidas durante cinco minutos e avaliadas conjuntamente pela equipa (Fig. 2)<\/strong>.<\/p>\n

 <\/p>\n

\"\"<\/p>\n

 <\/p>\n

Implementa\u00e7\u00e3o de ferramentas lean nas pr\u00e1ticas m\u00e9dicas<\/h2>\n

Normalizar as salas de tratamento: <\/strong>A disposi\u00e7\u00e3o do equipamento em cada sala de tratamento deve ser uniforme. Prateleiras e gavetas em cada sala s\u00e3o atribu\u00eddos acess\u00f3rios e materiais definidos. Na \u00e1rea de armazenamento, cada gaveta \u00e9 etiquetada com o nome dos artigos a\u00ed localizados. Os contornos de equipamento importante e frequentemente utilizado podem ser tra\u00e7ados com placas de sombra nos respectivos locais. Para manter este estado ideal, \u00e9 utilizada uma lista de verifica\u00e7\u00e3o.<\/p>\n

Utilizar as salas de tratamento de forma vari\u00e1vel: <\/strong>Em vez de atribuir as salas de tratamento a diferentes actividades, estas devem ser utilizadas de forma vari\u00e1vel. Tais espa\u00e7os aumentam a flexibilidade e reduzem o tempo de paragem envolvido na sua reserva para pessoas e actividades espec\u00edficas. Os consult\u00f3rios m\u00e9dicos convencionais t\u00eam frequentemente aloca\u00e7\u00f5es fixas de salas (sala de espera, sala de consulta, sala de ECG, sala de colheita de sangue, etc.). Esta aloca\u00e7\u00e3o leva a estrangulamentos quando o quarto correspondente \u00e9 ocupado, o que significa viagens desnecess\u00e1rias e mudan\u00e7as de quarto para o paciente. Recomenda-se que as medidas m\u00e9dicas sejam consistentemente executadas na sala de tratamento, na qual o paciente entra imediatamente ap\u00f3s a chegada e deixa o consult\u00f3rio com toda a informa\u00e7\u00e3o necess\u00e1ria (incluindo a consulta de acompanhamento, etc.). Todas as ac\u00e7\u00f5es sobre o paciente s\u00e3o realizadas nesta sala. Na gest\u00e3o enxuta, o servi\u00e7o chega sempre ao doente, e n\u00e3o o contr\u00e1rio [1].<\/p>\n

Buffers de tempo sensatos:<\/strong> Depois de cada terceiro ou quarto paciente, um curto espa\u00e7o aberto \u00e9 definido no hor\u00e1rio. Este amortecedor pode ser necess\u00e1rio porque a varia\u00e7\u00e3o gerada pelo paciente n\u00e3o pode normalmente ser completamente eliminada. O m\u00e9dico utiliza este tempo para terminar a documenta\u00e7\u00e3o, responder a chamadas telef\u00f3nicas, responder a perguntas do pessoal do consult\u00f3rio ou realizar outras tarefas curtas. O trabalho a ser completado durante o per\u00edodo de tempo tamp\u00e3o deve ser claramente delineado e priorizado.<\/p>\n

Mensagens Take-Home<\/h2>\n
    \n
  • O objectivo de uma boa pr\u00e1tica m\u00e9dica \u00e9 fazer um bom trabalho para os pacientes. Al\u00e9m da alta qualidade m\u00e9dica, processos eficientes s\u00e3o tamb\u00e9m cruciais para isso.<\/li>\n
  • Para o conseguir, os processos de trabalho devem ser sistematicamente revistos e melhorados com a participa\u00e7\u00e3o activa dos trabalhadores.<\/li>\n
  • A gest\u00e3o Lean como filosofia envolve todos os empregados, porque s\u00f3 em conjunto se pode moldar esta melhoria. V\u00e1rios m\u00e9todos e ferramentas como a direc\u00e7\u00e3o Kaizen apoiam a pr\u00e1tica a este respeito.<\/li>\n
  • Uma vez que os processos tenham atingido um bom n\u00edvel, a digitaliza\u00e7\u00e3o pode come\u00e7ar de acordo com o princ\u00edpio EVA. A base para uma digitaliza\u00e7\u00e3o bem sucedida n\u00e3o \u00e9 o software, mas uma boa organiza\u00e7\u00e3o.<\/li>\n<\/ul>\n

     <\/p>\n

    Literatura:<\/p>\n

      \n
    1. Bagattini MF: Gest\u00e3o Lean – tamb\u00e9m ben\u00e9fica na pr\u00e1tica m\u00e9dica! S\u00c4Z 2018; 98(10): 322-323.<\/li>\n
    2. Angerer A, Liberatore F: Management im Gesundheitswesen: Su\u00ed\u00e7a. Berlim: MWV Medizinisch Wissenschaftliche Verlagsgesellschaft, 2018.<\/li>\n
    3. Raiva A, Vetterli C: O Plano Director da Transforma\u00e7\u00e3o (TMP). In: Angerer A, eds: LHT-BOK Lean Healthcare Transformation Body of Knowledge, Edi\u00e7\u00e3o 2018-2019. Zurich: CreateSpace Independent Publishing Platform, 2018.<\/li>\n
    4. Raiva A, Schmidt R: Kaizen. In: Angerer A, eds: LHT-BOK Lean Healthcare Transformation Body of Knowledge, Edi\u00e7\u00e3o 2018-2019. Zurich: CreateSpace Independent Publishing Platform, 2018.<\/li>\n
    5. Angerer A, et al: LHT-BOK Lean Healthcare Transformation Body of Knowledge Edition 2018-2019. Zurique: CreateSpace Independent Publishing Platform, 2018.<\/li>\n
    6. Ehbets R: Gest\u00e3o Lean. Factores de desperd\u00edcio na pr\u00e1tica m\u00e9dica. http:\/\/mpa-community.ch\/lean-management-verschwendungfaktoren-in-der-arztpraxis, \u00faltimo acesso 07.03.19.<\/li>\n
    7. Endsley S, Magill MK, Godfrey MM: Criar uma pr\u00e1tica magra. Fam Pract Manag 2006; 13(4): 34-38.<\/li>\n
    8. Thill KD: A forma simples de aperfei\u00e7oar a organiza\u00e7\u00e3o na pr\u00e1tica m\u00e9dica. Um guia pr\u00e1tico de auto-optimiza\u00e7\u00e3o com dicas de m\u00e9dicos para m\u00e9dicos. Kindle Edition, 2016.<\/li>\n
    9. Becker T: Optimiza\u00e7\u00e3o de processos na cadeia de produ\u00e7\u00e3o e fornecimento. Berlim: Springer, 2008.<\/li>\n<\/ol>\n

       <\/p>\n

      PR\u00c1TICA DO GP 2019; 14(4): 8-10<\/em><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

      A base para uma digitaliza\u00e7\u00e3o bem sucedida n\u00e3o \u00e9 o software, mas uma boa organiza\u00e7\u00e3o. A gest\u00e3o Lean envolve todos os empregados, a fim de optimizar os processos de trabalho.<\/p>\n","protected":false},"author":7,"featured_media":88339,"comment_status":"closed","ping_status":"","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"pmpro_default_level":"","cat_1_feature_home_top":false,"cat_2_editor_pick":false,"csco_eyebrow_text":"Digitaliza\u00e7\u00e3o - mas da forma correcta! ","footnotes":""},"category":[11524,11305,11474,11551],"tags":[14193,29578,29575],"powerkit_post_featured":[],"class_list":["post-336384","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","category-formacao-continua","category-medicina-interna-geral","category-prevencao-e-cuidados-de-saude","category-rx-pt","tag-digitalizacao","tag-gestao-lean","tag-optimizacao-do-processo","pmpro-has-access"],"acf":[],"publishpress_future_action":{"enabled":false,"date":"2026-06-21 12:20:03","action":"change-status","newStatus":"draft","terms":[],"taxonomy":"category","extraData":[]},"publishpress_future_workflow_manual_trigger":{"enabledWorkflows":[]},"wpml_current_locale":"pt_PT","wpml_translations":{"es_ES":{"locale":"es_ES","id":336346,"slug":"el-enfoque-lean-en-la-consulta-medica","post_title":"El enfoque Lean en la consulta m\u00e9dica","href":"https:\/\/medizinonline.com\/es\/el-enfoque-lean-en-la-consulta-medica\/"}},"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/medizinonline.com\/pt-pt\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/336384","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/medizinonline.com\/pt-pt\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/medizinonline.com\/pt-pt\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/medizinonline.com\/pt-pt\/wp-json\/wp\/v2\/users\/7"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/medizinonline.com\/pt-pt\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=336384"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/medizinonline.com\/pt-pt\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/336384\/revisions"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/medizinonline.com\/pt-pt\/wp-json\/wp\/v2\/media\/88339"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/medizinonline.com\/pt-pt\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=336384"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/medizinonline.com\/pt-pt\/wp-json\/wp\/v2\/category?post=336384"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/medizinonline.com\/pt-pt\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=336384"},{"taxonomy":"powerkit_post_featured","embeddable":true,"href":"https:\/\/medizinonline.com\/pt-pt\/wp-json\/wp\/v2\/powerkit_post_featured?post=336384"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}