{"id":337234,"date":"2018-10-05T02:00:00","date_gmt":"2018-10-05T00:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/medizinonline.com\/a-confianca-como-base-para-a-cultura-da-pratica\/"},"modified":"2018-10-05T02:00:00","modified_gmt":"2018-10-05T00:00:00","slug":"a-confianca-como-base-para-a-cultura-da-pratica","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/medizinonline.com\/pt-pt\/a-confianca-como-base-para-a-cultura-da-pratica\/","title":{"rendered":"A confian\u00e7a como base para a cultura da pr\u00e1tica"},"content":{"rendered":"

Envolver a equipa e apoiar um interc\u00e2mbio aberto – estes s\u00e3o os objectivos da coopera\u00e7\u00e3o na pr\u00e1tica do GP. Juntos alcan\u00e7am as melhores solu\u00e7\u00f5es e ficam aliviados como chefes.<\/strong><\/p>\n

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A fun\u00e7\u00e3o do som \u00e9 limitada a 200 caracteres<\/strong><\/strong><\/strong><\/div>\n
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Op\u00e7\u00f5es<\/a>: Hist\u00f3rico<\/a>: Feedback<\/a>: Doa\u00e7\u00e3o<\/a><\/strong><\/strong><\/strong><\/td>\nFechar<\/span><\/strong><\/strong><\/strong><\/td>\n<\/tr>\n<\/table><\/div>\n<\/p><\/div>\n<\/p><\/div>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/table>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n

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O caso:<\/strong> Um m\u00e9dico descreveu a sua situa\u00e7\u00e3o: “Tivemos um per\u00edodo bastante turbulento na pr\u00e1tica, com muitas mudan\u00e7as na equipa da MPA e a demiss\u00e3o do meu colega. Isto traz muita agita\u00e7\u00e3o para a pr\u00e1tica. Tenho a impress\u00e3o de que me preocupo mais com o meu pessoal do que com os meus pacientes. Na semana passada, um membro do pessoal demitiu-se novamente durante o seu per\u00edodo de est\u00e1gio. O que pode ajudar agora para que as coisas fiquem mais calmas na equipa a longo prazo e trabalhemos melhor em conjunto no futuro”?<\/p>\n

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Primeira an\u00e1lise: <\/strong>Aqui, duas \u00e1reas problem\u00e1ticas pareciam estar relacionadas: por um lado, a parceria dissolvente das m\u00e9dicas e, por outro lado, o trabalho de equipa da equipa MPA. Uma lideran\u00e7a forte que transmite unidade sobre a pr\u00e1tica e a gest\u00e3o de equipas cria o clima de confian\u00e7a necess\u00e1rio no qual o trabalho de equipa \u00e9 poss\u00edvel e os pacientes percebem isto positivamente.<\/p>\n

Abordagem de coaching:<\/strong> descrevi a minha avalia\u00e7\u00e3o do caso ao m\u00e9dico e observei como a afectou. Ela percebeu que ao escolher um parceiro para um m\u00e9dico, deveria prestar muita aten\u00e7\u00e3o para garantir que haja um entendimento comum em rela\u00e7\u00e3o \u00e0 pr\u00e1tica e \u00e0 lideran\u00e7a da equipa. Isto diz respeito \u00e0 organiza\u00e7\u00e3o, \u00e0 distribui\u00e7\u00e3o de responsabilidades, \u00e0s infra-estruturas, bem como aos valores e cren\u00e7as. Ambos os parceiros devem unir esfor\u00e7os para liderar uma equipa deste tipo com sucesso. Coube agora ao meu cliente elaborar uma lista de requisitos sobre o que o novo parceiro deveria trazer consigo e assim criar clareza.<\/p>\n

Para melhorar a coopera\u00e7\u00e3o da equipa, sugeri ao m\u00e9dico que envolvesse a sua equipa na procura de solu\u00e7\u00f5es. Pela minha experi\u00eancia sei que uma equipa consegue sempre mais e melhores solu\u00e7\u00f5es do que um indiv\u00edduo. Al\u00e9m disso, a motiva\u00e7\u00e3o da equipa para trabalhar em conjunto \u00e9 promovida atrav\u00e9s da participa\u00e7\u00e3o. O meu cliente concordou e eu fui capaz de fazer treino de equipa.<\/p>\n

Para o treino da equipa, fiz com que os MPAs e os m\u00e9dicos passassem por um “curso de perguntas”. Tratava-se de tr\u00eas perguntas orientadoras:<\/p>\n

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  • O que est\u00e1 a correr bem e deve ser mantido?<\/li>\n
  • O que precisa de ser melhorado e j\u00e1 existem sugest\u00f5es para o melhorar?<\/li>\n
  • O que j\u00e1 foi tentado para melhorar a situa\u00e7\u00e3o?<\/li>\n<\/ul>\n

    Primeiro, os contributos foram recolhidos e depois discutidos uns com os outros. No meu papel de treinador, moderava, fazia perguntas e assegurava que todos pudessem falar e contribuir com as suas sensibilidades.<\/p>\n

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    Resultados:<\/strong> Surgem emo\u00e7\u00f5es fortes e conflitos subliminares. As alian\u00e7as tornaram-se aparentes, assim como as ambiguidades organizacionais, tais como a divis\u00e3o do trabalho e a falta de fluxo de informa\u00e7\u00e3o. As causas foram mencionadas pela equipa de pr\u00e1tica, a maioria dos quais eram empregados a tempo parcial: lideran\u00e7a e comunica\u00e7\u00e3o inactivos que precisavam de ser melhorados.<\/p>\n

    A minha cliente queria solu\u00e7\u00f5es para os seus problemas e percebeu que tinha ajudado a caus\u00e1-los. N\u00e3o \u00e9 assim t\u00e3o f\u00e1cil de lidar emocionalmente com isto. O curso destacou o poder do trabalho de equipa e a minha cliente sentiu-se apoiada pela sua equipa. Ela notou que a equipa queria trabalhar em conjunto em solu\u00e7\u00f5es. Esta foi uma experi\u00eancia positiva e uma realiza\u00e7\u00e3o importante para uma mudan\u00e7a, tanto para ela como chefe como para a equipa.<\/p>\n

    Transfer\u00eancia para a pr\u00e1tica quotidiana: <\/strong>A equipa definiu objectivos comuns e escreveu medidas para a pr\u00e1tica quotidiana. Neste contexto, o empenho de cada membro individual da equipa \u00e9 muito importante. S\u00f3 assim as medidas definidas podem dar frutos, uma cultura de confian\u00e7a e um sentido de “n\u00f3s” emergir. Os objectivos concretamente acordados incluem agora uma lideran\u00e7a activa por parte do propriet\u00e1rio e parceiro e uma comunica\u00e7\u00e3o aberta e transparente como a ferramenta de lideran\u00e7a mais importante. As medidas correspondentes s\u00e3o \u00f3bvias:<\/p>\n

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    • O propriet\u00e1rio do consult\u00f3rio assume activamente a lideran\u00e7a, clarifica regras, pap\u00e9is e responsabilidades, coloca-os por escrito e comunica-os \u00e0 equipa do consult\u00f3rio.<\/li>\n
    • Uma reuni\u00e3o da MPA \u00e9 realizada uma vez por semana, e toda a equipa de treino se re\u00fane a cada quinze dias.<\/li>\n
    • O estado de esp\u00edrito da equipa \u00e9 inquirido todas as semanas com um bar\u00f3metro de humor (escala 1-10). 1 representa a pior condi\u00e7\u00e3o e 10 a melhor condi\u00e7\u00e3o. Todos os membros da equipa colocam um ponto na escala. O bar\u00f3metro de humor \u00e9 uma ferramenta eficaz para medir o humor na pr\u00e1tica, para observar o desenvolvimento ao longo do tempo e para o melhorar passo a passo.<\/li>\n
    • Al\u00e9m disso, s\u00e3o feitas as seguintes perguntas: O que est\u00e1 a correr bem? O que poderia ser melhorado? Desta forma, os problemas e conflitos devem ser abordados e resolvidos abertamente. Ao contratar novo pessoal, a equipa \u00e9 questionada sobre o que \u00e9 importante e o que deve constar do cat\u00e1logo de requisitos. A equipa tem uma palavra a dizer no processo de contrata\u00e7\u00e3o.<\/li>\n<\/ul>\n

      Conclus\u00e3o:<\/strong> Vale sempre a pena envolver a equipa e apoiar um interc\u00e2mbio aberto. Esta \u00e9 a \u00fanica forma de alcan\u00e7ar as melhores solu\u00e7\u00f5es para todos os membros da pr\u00e1tica. Ao mesmo tempo, alivia-se como chefe e, por \u00faltimo mas n\u00e3o menos importante, um ambiente de trabalho livre de conflitos e de confian\u00e7a tamb\u00e9m irradia uma experi\u00eancia positiva do paciente.<\/p>\n

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      PR\u00c1TICA DO GP 2018; 13(9): 4-5<\/em><\/p>\n

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      A fun\u00e7\u00e3o do som \u00e9 limitada a 200 caracteres<\/div>\n
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      		Op\u00e7\u00f5es<\/a>: Hist\u00f3rico<\/a>: Feedback<\/a>: Doa\u00e7\u00e3o<\/a><\/td>\nFechar<\/span><\/td>\n<\/tr>\n<\/table>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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