Créer et maintenir un cabinet de dermatologie esthétique – un défi en matière de communication, de gestion du personnel, d’aménagement des locaux, de planification financière et de gestion du changement. Où se trouvent les pierres d’achoppement ? Quel est le secret d’une pratique réussie ?
Le dermatologue est l’interlocuteur principal pour les questions et les demandes de traitement motivées par l’esthétique. La dermatologie esthétique est un domaine où la chirurgie, la médecine et la cosmétique se rejoignent. Je travaille moi-même comme dermatologue dans un cabinet individuel – une forme d’organisation considérée comme obsolète, mais encore très répandue en dermatologie. Le cabinet existe maintenant depuis dix ans et les chantiers restent nombreux. De l’argent a également été mal investi. Quelques principes généraux pour la pratique de la dermatologie esthétique, qui permettent selon moi de rester sur la voie du succès, sont présentés en dix courts chapitres.
Compétence sociale – reconnaître les besoins, classer les symptômes
La gestion du personnel, la communication avec les décideurs publics et l’interaction avec des personnages différents exigent, outre des compétences en matière de diagnostic, un niveau élevé de compétences sociales. Chez le patient, il s’agit d’une part d’identifier les besoins, de classer les symptômes, d’établir des hypothèses de travail et de mettre en place des plans thérapeutiques en quelques minutes. D’autre part, la communication porte souvent sur des résultats désagréables pour le patient (écoulement, incontinence, hémorroïdes), il faut mettre de l’ordre dans plusieurs préoccupations qui s’étendent souvent de la tête aux pieds et qui, dans l’esprit du patient, ont la même importance. Pour vous, la plus grande attention s’impose, car la bagatelle pourrait être pertinente : un bouton sur la lèvre qui s’avère être un carcinome épidermoïde, la tache sous l’ongle un mélanome acral, l’appendice cutané un condylome. Que vous pratiquiez la dermatologie esthétique ou la chirurgie conservatrice et esthétique, vous devez prendre cette première étape du bilan particulièrement au sérieux. Les compétences relationnelles vous aident à identifier les modèles de comportement, à anticiper les choses et à mettre en œuvre des procédures systématiques que je qualifierais de “médecine de navigation” (puisqu’il s’agit de maintenir un cap clair, tel un capitaine en pleine mer, sans déstabiliser, aliéner ou même dissuader de suivre un traitement nécessaire). Comment procéder moi-même ? Après l’entretien introductif, j’invite le patient à entrer dans la salle de traitement. On y trouve une garde-robe, des chaussures jetables et une cape en tissu. Des tests rapides (par ex. HPV 16), des applications techniques telles que la lumière réfléchie, la fluorescence, l’OCT et les systèmes de caméras 3D permettent de saisir les résultats de manière objective et de mieux les documenter. Dans le cas de résultats esthétiques liés à des troubles de l’harmonie de l’apparence, les méthodes morphométriques et les systèmes logiciels de quantification tels que Trichoscale (densité des cheveux), Primos (surface de la peau) ou Elcat (microcirculation) ont fait leurs preuves. De retour au bureau, je résume l’examen au patient et détermine avec lui l’ordre des mesures, les rendez-vous et le début du traitement. Si vous le souhaitez, vous pouvez bénéficier d’une recommandation écrite ou d’un conseil beauté indépendant (que nous appelons “concept du moi”), qui sert d’orientation pour les prochaines étapes thérapeutiques motivées par l’esthétique.
Recommandation : En médecine esthétique, comme dans d’autres disciplines, on est confronté à différentes catégories de symptômes et de souhaits des patients. Certains ne sont pas prêts à effectuer des opérations coûteuses, leurs préoccupations se situent plutôt dans le domaine de l’anti-aging/maintenance. C’est précisément ce groupe cible qui promet une grande continuité des traitements esthétiques.
Le patient au centre des préoccupations
Il y a des jours dans la vie quotidienne d’un cabinet où tout fonctionne parfaitement. Le personnel est entièrement présent et organisé – tout est prêt, le début de la journée de travail est réussi. Le patient est de bonne humeur. Il apprécie votre compétence, paie toutes les demandes sans les demander et se met entre vos mains avec bienveillance pour que vous puissiez exercer votre art de la guérison. L’intervention se déroule sans problème et le patient ne loue pas seulement le résultat, mais aussi le bien-être ressenti pendant le traitement, qui s’est déroulé de manière structurée et sans douleur. Il vous recommandera, ce cabinet est spécial – on attend avec impatience la prochaine visite.
Mais la vie quotidienne est malheureusement souvent différente. L’employé est malade, le patient arrive en retard mais souhaite respecter les rendez-vous suivants et insiste pour être traité rapidement. Le laser se bloque, affiche un message d’erreur que vous ne pouvez pas résoudre Un appareil de remplacement doit être apporté, ce qui inquiète le patient. Un autre patient se plaint d’avoir continué à saigner et que le pansement a glissé. Une journée pas très bonne. Tous les désagréments ne sont pas prévisibles ou à votre portée pour y remédier. Pouvez-vous vraiment vous assurer à tout moment que l’ascenseur fonctionne ou que les ouvriers qui travaillent dans la cour n’augmentent pas trop le volume de leur radio ? Néanmoins, la bonne réputation dépend aussi de la présentation globale du cabinet. Le contact avec le patient ne commence pas seulement avec l’entretien médecin-patient (fig. 1). Votre réputation, la qualité de votre personnel, l’équipement de votre cabinet, votre engagement social et votre réputation dans le milieu médical sont souvent les premiers indicateurs et éventuellement la motivation d’un appel. D’autres facteurs importants sont l’accueil téléphonique, la courtoisie et l’information à la réception, le temps d’attente et l’atmosphère dans le cabinet, l’accessibilité, les places de parking et l’influence du groupe cible (le patient se sent-il en de bonnes mains et au bon endroit dès le début ? Est-ce que les premières conversations intéressantes entre patients se produisent peut-être ?) Le contact médecin-patient est le couronnement de la visite, et le meilleur diagnostic et la meilleure thérapie ne sont guère utiles en l’absence d’une composante interpersonnelle, d’une mauvaise atmosphère lors du check-out due à l’incompétence, à des erreurs de prescription ou de rendez-vous ou à l’indifférence.
Recommandation : La première impression compte – et la dernière reste en mémoire. Travaillez sur des procédures et des préparations de rendez-vous favorables aux services (“médecine de conciergerie”). Faire évaluer l’impact externe par un observateur neutre.
Présentation de soi et gestion de la pratique
Le mot clé est l’authenticité. Des écarts trop importants entre l’être et le paraître, par exemple sur la page d’accueil, déstabilisent le patient et le dissuadent de visiter le cabinet une seconde fois. Les patients ont un sens fascinant de l’ambiance entre vous et les employés, de la façon dont vous communiquez étroitement, du professionnalisme avec lequel vous vous coordonnez, de la fermeté avec laquelle vous tenez les rênes. Un petit cabinet doit d’abord devenir une marque pour se développer de manière dynamique. C’est un objectif auquel vous devez travailler en permanence. Cela inclut votre présentation personnelle et l’orientation stratégique de votre cabinet. Cela facilite les choses si le patient sait, avant même d’entrer dans le cabinet, ce que vous et votre personnel représentez, dans quel domaine vous êtes particulièrement compétent. Décrivez le profil de votre cabinet en quelques phrases. Pourriez-vous résumer à l’improviste et en une phrase votre gamme de services ? Avez-vous clairement défini tous les points de vente uniques ? Lorsque vous vous présentez, restez authentique. Vous ne fidélisez pas un patient en lui faisant des promesses peu sérieuses. Moins, c’est plus. Laissez votre personnel, vos collègues ou les patients que vous traitez parler de vos récompenses. Montrez des concepts thérapeutiques à l’aide de publications ou de manuels, parlez au conditionnel et, dans le cas d’une intervention esthétique planifiée, demandez parfois à votre interlocuteur s’il est déjà prêt pour l’intervention. Un “non” sérieux est récompensé à long terme. En particulier au début de votre activité, il n’est pas crédible de commencer votre carrière en tant que “génie universel” autoproclamé. La formation de spécialiste ne prépare que partiellement à la pratique quotidienne d’un cabinet de dermatologie esthétique. De même, l’intégration de nouveaux appareils est toujours soumise à une courbe d’apprentissage.
Recommandation : Le mélange des offres de l’assurance maladie publique et privée, des études et des services esthétiques sur le même site, sans séparation physique claire et sans personnel autonome, entraîne tôt ou tard une baisse du chiffre d’affaires dans l’un ou l’autre domaine et une insécurité croissante du patient en raison de procédures concurrentes.
Lieu de travail et “lieu de bien-être
Les changements rapides du paysage des cabinets médicaux, les nouveaux marchés dans le secteur de la santé, les patients exigeants et les collaborateurs précieux et très sollicités exigent des espaces attrayants pour travailler et se soigner, malgré l’énorme pression des coûts. Les espaces sont comme une “seconde peau”, ils agissent sur les sentiments et les pensées. Ils ont sur nous un pouvoir dont nous sommes rarement conscients et recèlent un grand potentiel de motivation. Lors de son premier pas dans le cabinet, un patient décide s’il se “sent chez lui”. Idéalement, le cabinet doit être perçu comme un “lieu de bien-être” pour les patients et le personnel, et l’architecture doit transmettre chaleur, sécurité et confort. Un bon aménagement de l’espace poursuit l’objectif d’un style uniforme et d’une identité de cabinet. Mais la perception dépend également de la tranche d’âge, du processus de traitement et de la gravité de l’intervention. L’un des patients exige une architecture qui le libère de la peur de l’intervention chirurgicale : moderne, sûre et hygiénique. Les enfants veulent bouger et jouer dans la salle d’attente. Dans le domaine des cosmétiques, le style de vie et les tendances jouent un rôle. Ici, la pratique suit les idées individuelles de confort (ritualisation des procédures, harmonie des couleurs, parfum, lits chauffants et textiles douillets).
L’emplacement et l’infrastructure du cabinet doivent refléter la philosophie de votre cabinet. Une pratique esthétique s’inspire des normes des hôtels internationaux. L’aménagement intérieur met en scène les différents flux. Laissez votre décorateur d’intérieur faire des propositions créatives, contrôlez scrupuleusement la faisabilité et le respect des normes réglementaires. Dessinez un profil de cabinet clair et réfléchissez aux procédures (“la forme suit la fonctionnalité”). Évitez les espaces “tout-en-un”, y compris pour les services cosmétiques. La fonctionnalité d’une pièce pour différents processus reste dans des limites étroites. En fonction de la classification de l’intervention, faites la distinction entre les interventions “à faire” et celles qui nécessitent plus de temps et de personnel. Prévoyez des zones fonctionnelles avec de l’espace pour les urgences, pour le monitoring, la supervision et l’espace de stockage. Dans ce cas, il est recommandé de prévoir, en plus de l’entrepôt central, une niche dans la zone de traitement pour le stockage temporaire du matériel stérile. Aperçu 1 résume les points importants concernant l’aménagement de l’espace.
Recommandation : concevez un plan directeur (même en cas de reprise du cabinet) que vous ferez visualiser par un architecte avant d’attribuer un marché et de désigner le maître d’œuvre. Ancrez votre idée commerciale de manière cohérente dans le design d’espace.
Communication médecin-patient
Comment communiquer avec le “patient difficile” ? Comment trouver le ton juste pour les différents groupes d’âge et groupes sociaux ? Quelle est la quantité d’informations que je transporte ? Garder certaines “sagesses” pour soi ? Agir ou ne pas agir, parler ou se taire – les deux ont un caractère de communication (“on ne peut pas ne pas communiquer”). Faites preuve d’une certaine sensibilité, d’ouverture et d’une volonté de base de vous engager avec votre patient. Malgré toutes les charges administratives ou financières, il existe généralement toujours un potentiel d’optimisation des processus et de création d’espaces de communication grâce à une organisation habile. Et il existe des stratégies pour une communication réussie. Ne sous-estimez pas l’impact d’une communication ouverte entre le médecin et le patient sur la santé. Les symptômes psychosomatiques doivent être reconnus par un regard exercé et des questionnaires objectifs.
Recommandation : Même avec la meilleure information, il y a des écarts dans l’application des recommandations thérapeutiques (manque d’adhésion jusqu’à >50%). Séparez-vous des patients réticents et antipathiques. Ils ne trouveront pas le salut en eux. Il serait toutefois préférable d’identifier la cause de la perturbation de la communication. Parmi les conditions préalables à la communication médecin-patient figure également l’entretien structuré avec contact visuel dans un environnement professionnel.
Personnel et style de gestion
La situation du marché du travail en Europe centrale rend difficile l’obtention et la fidélisation de personnel qualifié pour les petites structures. Le manque d’attractivité du travail dans le milieu médical, les changements fréquents de lieu et de travail, favorisés par les médias modernes et les organisations de chasseurs de têtes, sont autant de facteurs qui jouent un rôle, parmi d’autres. Mais même si tous les postes de votre cabinet sont occupés par des contrats fixes et du personnel permanent et que vous avez créé un environnement positif, vous n’empêcherez pas la perte de collaborateurs ou vous devrez vous séparer d’un “top” (par exemple en cas de conflit potentiel). Quelques aspects de la gestion des ressources humaines (figure 2) peuvent néanmoins être utiles : constituez une équipe de base harmonieuse, dans le sens d’une “ancre” pour la pratique. Les conflits continus, le “je sais tout” et le faux activisme ne sont pas les bienvenus dans un cabinet. Définissez l’espace de travail avec des mots simples. Déterminez les types de personnalité appropriés – dominant (D), initiateur (I), constant (S), consciencieux (G) – pour chaque domaine d’activité (développez de manière ciblée les points forts des collaborateurs). Évitez la formation de groupes. Ayez un grand objectif en tête et communiquez-le de manière constante. Ne montrez pas trop ouvertement les déceptions, mais soulignez les points positifs. Dans la pratique quotidienne, ne parlez jamais en mal de vos collègues ou de vos collaborateurs et donnez des incitations pour maintenir la cohésion de l’équipe. Essayez d’isoler le cabinet de l’extérieur contre les attaques inutiles des concurrents.
Recommandation : une atmosphère calme et conviviale est un gage de vente et la base d’un cabinet prospère et couronné de succès. Séparez-vous des fauteurs de troubles – indépendamment des réserves ou des indemnités de licenciement.
Réseau d’experts
En tant que propriétaire de cabinet, vous êtes à la fois médecin et entrepreneur. Quelle que soit la taille de votre cabinet, vous êtes quotidiennement confronté à des défis entrepreneuriaux et organisationnels – donc, par définition, non médicaux. Classez ces domaines d’activité par ordre d’importance et d’urgence. Ensuite, réfléchissez aux domaines que vous pourriez vous-même prendre en charge parallèlement à l’exploitation du cabinet. Tous les domaines, du droit médical à la comptabilité en passant par l’assurance qualité et l’achat de matériel, pourraient théoriquement être confiés à des experts, ce qui n’est pas finançable. D’autre part, vous ne devez négliger aucun aspect, car les omissions vous mettent inutilement dans une mauvaise position en cas de sinistre. Définissez le temps, le personnel et les ressources pour le secteur d’activité non médical et envisagez les pires scénarios. Investissez dans une approche proactive et dans un conseil externe expérimenté dans le secteur pour analyser les processus et la structure existante de l’entreprise (conseil en gestion). Renseignez-vous au préalable sur les offres correspondantes des associations professionnelles, des centres de services, des chaires, des prestataires de services, des autorités et prenez contact avec des professionnels des différents domaines. Créez un “réseau virtuel” d’experts en cas de besoin, qui comprend non seulement des avocats, des conseillers fiscaux et des banquiers, mais aussi des aménageurs de cabinets, des services d’habillement, des programmeurs, des RP, des responsables de l’entretien des appareils et – de plus en plus important – un opérateur de réseau.
Recommandation : déléguez les tâches non essentielles. Protégez les données sensibles contre la consultation par des employés non autorisés et empêchez le vol de données (par exemple en établissant une hiérarchie informatique).
Planification financière
La planification financière comprend les coûts fixes, les coûts variables et les dépenses d’investissement. C’est précisément le montant des coûts d’investissement qui est généralement sous-estimé. La construction, la transformation et la rénovation sont des coûts importants, et pas seulement au début de la création d’un cabinet. Comment se comporter avant le lancement du projet de construction ? Où est-ce que je veux me positionner avec mon cabinet ? Et l’objectif poursuivi en vaut-il la peine en termes de temps et de risques financiers ? Êtes-vous compétitif face à l’évolution du paysage de la pratique ? Même dans le cas d’une planification professionnelle de la construction ou d’un projet de construction avec planification par un seul prestataire, les désaccords entre la direction des travaux et les corps de métier, une exécution inappropriée des travaux ou des difficultés de livraison sont fréquents. C’est particulièrement vrai pour le sur-mesure. Définissez votre projet de création d’entreprise sur la base d’un business plan listant les caractéristiques uniques du cabinet (aperçu 2), avec analyse de la concurrence, stratégie (service et prix), stratégie publicitaire et options de recrutement, risques liés au développement du cabinet et réduction des risques, opportunités et analyse, calendrier de réalisation, demandes de changement d’affectation, financement et investissements. Dessinez un grand projet, mais prévoyez des étapes de développement réalistes que vous réaliserez en accord avec les bailleurs de fonds. Épargnez des réserves pour les paiements ultérieurs et donnez une large assise à votre cabinet. N’oubliez pas de prévoir les patients internationaux et d’autres sources de revenus. Certaines grandes entreprises vont encore plus loin pour mieux planifier, construire et exploiter les projets de construction. La modélisation des informations du bâtiment (BIM) consiste à regrouper numériquement les données de planification dans un système. Cela permet de terminer le bâtiment virtuellement avant de le construire réellement.
Recommandation : lors de la création ou de la reprise d’un cabinet, toujours recruter au préalable et coordonner le conseiller d’entreprise, le chef de projet, l’architecte, le chef de chantier, l’agenceur de cabinet et d’intérieur, le conseiller produit, les monteurs et les fabricants.
Gestion des matériaux
En tant que responsable des finances et du contrôle de gestion, vous avez besoin de quelques outils en plus du BWA classique pour vous éviter de “tomber”. Parmi le large éventail de ratios disponibles, ceux relatifs à la productivité, à la rentabilité et aux liquidités ont, selon moi, fait leurs preuves. Quelle est la valeur de mon heure de travail ? Quel est le cash-flow de mon meilleur pouvoir ? Combien d’argent vais-je perdre par jour si je ne travaille pas dans le cabinet ? Où l’argent sort-il de manière incontrôlée ? Plus le cabinet est grand, plus la comptabilité est importante en ce qui concerne le matériel et les achats. Obtenez régulièrement un aperçu complet du marché et évitez d’acheter à bas prix à court terme ou de vous lier à des contrats à long terme. Chargez un collaborateur de l’achat de matériel qui pourra mener les premières négociations. Négociez ensuite avec les entreprises des offres ciblées pour votre cabinet (les offres spéciales s’adressent au grand public), indépendamment des tendances à court terme. Constituez des réserves pour les coûts imprévus tels que les actions en cessation. Gardez votre logistique simple et claire. Évitez les systèmes de gestion des stocks coûteux pour la vente de quelques produits. Évitez la “suringénierie” et les mises à jour logicielles coûteuses. Profitez des inventions de vos collègues qui vous sont vraiment utiles, par exemple le logiciel de contrôle des dates de péremption des époux Carpi de Munich, qui vous évite non seulement de donner par erreur des médicaments périmés aux patients, mais vous permet également de garder une vue d’ensemble du matériel et des ressources.
Recommandation : De nombreuses règles de l’économie de marché ne peuvent pas être appliquées aux domaines d’activité du médecin. Les associations médicales veillent scrupuleusement à ce que vous n’alliez pas à l’encontre de la signification particulière de la profession de médecin et de la fiabilité de votre personne. En tant que propriétaire de cabinet, évitez les choses malhonnêtes comme la promotion de services inutiles ou de tendances douteuses. Évitez de vous focaliser sur une tarification compliquée de vos services médicaux, tout comme vous évitez de faire des rabais ou de brader vos services et votre matériel.
Gestion du changement
Tout a une demi-vie. Les cycles de vie concernent la société, l’économie, le développement de médicaments, mais aussi votre cabinet. S’arrêter, c’est reculer. Entre la phase de création et la cession, votre cabinet a besoin d’une orientation continue et de quelques projets pour perdurer. Allumez de temps en temps une “fusée” pour rester dans la conversation. Que diriez-vous d’un nouveau site Internet ou d’un nouveau laser ? Afin de détecter les tendances et de rester à la pointe de l’actualité, nous investissons dans une étude de marché (EBC) et ses assistantes d’études de marché qui, une fois par mois, collectent des données auprès de nos patients sur certains sujets et présentent à l’équipe les tendances qui peuvent être intégrées dans la planification des projets. Outre les petits projets issus de la boîte à idées, l’orientation continue d’un cabinet sur le marché nécessite des investissements soutenus dans la modernisation, la transformation et la construction de nouveaux bâtiments. Toutefois, lorsqu’on entreprend un projet de construction, il ne faut pas “tirer à hue et à dia”, car il existe toujours un risque de coûts imprévus. Celles-ci sont particulièrement fréquentes en cas de décisions de construction prises à la hâte, par exemple en cas de transformation par nécessité, après une séparation d’associés, en cas d’intégration de nouveaux secteurs d’activité ou en cas de vente d’un bien immobilier. Trois étapes ont fait leurs preuves pour les changements directionnels ou les transformations commerciales dans un cadre temporel et financier approprié (aperçu 3).
Recommandation : le cabinet idéal n’existe pas. Dans le meilleur des cas, il en résulte une image globale dans le sens d’une identité d’entreprise. Cela implique une infrastructure claire et une présentation cohérente des services, mais aussi de pouvoir réagir rapidement et à moindre coût aux imprévus. Donnez vie à votre idée commerciale non pas une seule fois, mais à plusieurs reprises, aux yeux des collaborateurs et des personnes extérieures. Chaque projet bien organisé vous permet d’attirer de nouveaux patients et de fidéliser les anciens.
DERMATOLOGIE PRATIQUE 2018 ; 28(4) : 20-26
