La confiance comme base de la culture du cabinet

Impliquer l’équipe et soutenir un échange ouvert – tels sont les objectifs de la collaboration au sein du cabinet de médecine générale. On obtient ensemble les meilleures solutions et on est soulagé en tant que chef.

Le cas Une femme médecin a décrit sa situation : “Nous avons traversé une période assez turbulente dans notre cabinet, avec de nombreux changements dans l’équipe d’assistantes médicales et la démission de ma collègue de cabinet. Cela crée une certaine agitation dans le cabinet. J’ai l’impression de m’occuper davantage de mes employés que de mes patients. La semaine dernière, une collaboratrice a de nouveau démissionné pendant la période d’essai. Qu’est-ce qui peut maintenant aider à ce que l’équipe soit plus calme à long terme et que nous travaillions mieux ensemble à l’avenir ?”

Première analyse : deux problèmes semblaient liés : d’une part, le partenariat des femmes médecins qui se délite et, d’autre part, le travail d’équipe de l’équipe d’assistantes médicales. Une gestion rigoureuse, qui donne une impression d’unité dans la gestion du cabinet et de l’équipe, crée le climat de confiance nécessaire pour que le travail d’équipe soit couronné de succès et que les patients le perçoivent positivement.

Approche du coaching : j’ai décrit au médecin mon évaluation du cas et observé l’effet que cela avait sur elle. Elle a réalisé que lorsqu’elle choisissait un médecin comme partenaire, elle devait être très attentive à ce qu’il y ait une compréhension commune en ce qui concerne la gestion du cabinet et de l’équipe. Cela concerne l’organisation, la répartition des responsabilités, l’infrastructure ainsi que les valeurs et les croyances. Les deux partenaires doivent tirer à la même corde pour diriger une telle équipe avec succès. Il incombait maintenant à ma cliente de dresser une liste de ce que son nouveau partenaire devait apporter, et donc de clarifier la situation.

Pour améliorer la collaboration entre les équipes, j’ai suggéré au médecin d’impliquer son équipe dans la recherche de solutions. Mon expérience m’a appris qu’une équipe apporte toujours plus et de meilleures solutions qu’un individu isolé. A cela s’ajoute le fait que la motivation de l’équipe à travailler ensemble est stimulée par la participation. Ma cliente a accepté et j’ai pu effectuer un coaching d’équipe.

Pour le coaching d’équipe, j’ai fait passer les assistantes médicales et les médecins par un “parcours de questions”. Il s’agissait de trois questions directrices :

Qu’est-ce qui fonctionne bien et doit être maintenu ?
Qu’est-ce qui pourrait être amélioré et y a-t-il déjà des propositions d’amélioration ?
Qu’est-ce qui a déjà été tenté pour améliorer la situation ?

Les participants ont d’abord recueilli des informations avant d’en discuter ensemble. Dans mon rôle de coach, j’ai modéré, posé des questions et veillé à ce que chacun puisse s’exprimer et faire part de ses sensibilités.

résultats : Des émotions fortes et des conflits sous-jacents sont apparus. Les alliances sont devenues évidentes, tout comme les ambiguïtés organisationnelles telles que la répartition des tâches et le manque de flux d’informations. Les causes ont été nommées par l’équipe du cabinet, composée en majorité de collaboratrices à temps partiel : une direction inactive et une communication à améliorer.

Ma cliente voulait des solutions à ses problèmes et elle s’est rendu compte qu’elle les avait en partie causés. Cela n’est pas facile à gérer sur le plan émotionnel. Le parcours a mis en évidence la force du travail d’équipe et ma cliente s’est sentie soutenue par son équipe. Elle a remarqué que l’équipe voulait participer ensemble à la recherche de solutions. Ce fut une expérience positive et une prise de conscience importante pour un changement, à la fois pour elle en tant que chef et pour l’équipe.

Transfert dans la pratique quotidienne : l’équipe a défini des objectifs communs et consigné par écrit les mesures à prendre dans la pratique quotidienne. Dans ce contexte, l’engagement de chaque membre de l’équipe est très important. Ce n’est qu’ainsi que les mesures définies peuvent porter leurs fruits, qu’une culture de confiance et un sentiment d’appartenance peuvent se développer. Les objectifs convenus concrètement comprennent désormais la gestion active par le propriétaire du cabinet et l’associé, ainsi que la communication ouverte et transparente comme principal instrument de gestion. Les mesures correspondantes sont évidentes :

Le propriétaire du cabinet assume activement la direction, clarifie les règles, les rôles et les responsabilités, les consigne par écrit et les communique à l’équipe du cabinet.
Une réunion de l’assistante médicale a lieu une fois par semaine et l’ensemble de l’équipe du cabinet se réunit toutes les deux semaines.
L’humeur de l’équipe est évaluée chaque semaine à l’aide d’un baromètre de l’humeur (échelle de 1 à 10). 1 représente le pire état et 10 le meilleur. Tous les membres de l’équipe placent un point sur l’échelle. Le baromètre de l’humeur est un outil efficace pour mesurer l’humeur dans le cabinet, observer son évolution dans le temps et l’améliorer progressivement.
En outre, il est demandé : Qu’est-ce qui fonctionne bien ? Qu’est-ce qui pourrait être amélioré ? De cette manière, les problèmes et les conflits seront abordés et résolus ouvertement. Lors du recrutement de nouveaux collaborateurs, l’équipe est interrogée sur ce qui est important et ce qui doit figurer dans la liste des exigences. L’équipe a son mot à dire sur l’embauche.

Conclusion : il est toujours utile d’impliquer l’équipe et de soutenir un échange ouvert. C’est la seule façon d’obtenir les meilleures solutions pour tous les membres du cabinet. En même temps, la charge de travail du chef est allégée et, enfin, une atmosphère de travail sans conflit et basée sur la confiance se répercute sur une expérience positive pour le patient.