La base per una digitalizzazione di successo non è il software, ma una buona organizzazione. Il Lean Management coinvolge tutti i dipendenti per ottimizzare i processi lavorativi.
Oggi la digitalizzazione è spesso vista come una panacea. Ma quando si implementano i progetti di digitalizzazione, la sequenza corretta è fondamentale. I processi esistenti devono prima essere controllati per individuare eventuali problemi e semplificati. In questo modo si garantisce che i processi sbagliati o superflui non vengano digitalizzati inutilmente. Il Lean Management, come filosofia di ottimizzazione consolidata, aiuta a gestire questo primo passo.
La digitalizzazione come faro di speranza
Le aspettative dei pazienti nei confronti dei loro medici sono aumentate negli ultimi anni. Oggi i pazienti sono informati, autodeterminati e si aspettano una consulenza e un trattamento di alta qualità. Questo include una gestione professionale della pratica che consente flussi di lavoro efficienti. Per soddisfare queste aspettative, si ripongono grandi speranze nella “pratica medica digitale”. Si spera di aumentare l’efficienza, migliorare il networking tra gli studi medici e risparmiare sui costi.
Ma le soluzioni digitali spesso non hanno l’effetto desiderato. Questo può essere dovuto al fatto che i processi analogici esistenti vengono digitalizzati senza modifiche. Affinché i benefici di un processo digitale abbiano effetto, la sequenza di attuazione dei progetti di digitalizzazione è fondamentale. Innanzitutto, occorre tenere presente il seguente credo: “L’organizzazione prima del software”. Ciò significa che prima che uno studio inizi a occuparsi della digitalizzazione dei processi, l’attenzione deve essere rivolta ai processi esistenti. I processi e le strutture analogiche o semidigitali attuali saranno scomposti, esaminati e messi alla prova. Perché: un cattivo processo rimane un cattivo processo, anche se viene digitalizzato.
Il principio EVA (EVA=eliminare, semplificare, automatizzare) aiuta nell’implementazione: Dopo aver identificato le aree problematiche più importanti, le attività completamente superflue (ad esempio, le duplicazioni) vengono eliminate dal processo. Se questo non è possibile, i processi sono resi il più semplici possibile. Questo può avvenire, ad esempio, attraverso la standardizzazione dei moduli, la gestione visiva o le guide ai processi. Questo può già evitare molti errori, domande e camminate inutili. Solo quando queste due fasi sono state eseguite correttamente, può iniziare l’automazione e la digitalizzazione del processo. Il rispetto di questa sequenza è fondamentale per il successo, poiché il software più sofisticato è poco utile se è stato sviluppato per processi scadenti.
| Suggerimento per l’implementazione Il modo migliore per imparare il lean è sperimentare l’approccio in modo iterativo. Si dovrebbe scegliere un progetto che possa essere chiaramente delimitato, che non sia troppo esteso e che abbia comunque un senso, ad esempio il miglioramento della gestione della posta in arrivo o l’ottimizzazione dell’ordine dei farmaci. Questi successi iniziali aiutano a capire come funziona il Lean e promuovono la motivazione per ulteriori progetti. |
Obiettivi di performance – Quando una pratica ha successo?
I processi inefficienti possono essere un problema negli studi medici. Nel Lean Management, questo viene definito “muda” (spreco). Questo include tutte le attività che non contribuiscono direttamente alla creazione di valore (Tab. 1) e che quindi comportano, tra l’altro, tempi di attesa e frenesia per il personale. Molti medici seguono linee guida fisse per la diagnosi e la terapia di determinate malattie. Se manca una struttura altrettanto chiara per il lavoro quotidiano (ad esempio, non medico), si perde molto tempo e quindi denaro a causa dell’inefficienza.
La formula per eliminare questi sprechi dai processi lavorativi è il metodo di gestione Lean Management, nato in Giappone. La filosofia dell’ottimizzazione si è affermata anche nel settore sanitario negli ultimi 20 anni. Finora, la gestione snella è stata praticata principalmente negli ospedali. Tuttavia, gli studi medici, in particolare, sono molto adatti all’attuazione coerente della filosofia, grazie alle loro condizioni organizzative e strutturali [1].
Il Lean Management consiste essenzialmente nell’identificare i problemi del processo, implementare il potenziale di ottimizzazione ed evitare gli sprechi. Il Lean mette al primo posto il benessere del paziente. Vale quanto segue: la qualità è definita dal paziente. Questo è particolarmente difficile in uno studio medico, perché spesso il paziente può giudicare solo soggettivamente la qualità del trattamento di un medico. Tuttavia, gli studi dimostrano che tempi di attesa brevi, un approccio amichevole e un’atmosfera piacevole hanno un’influenza altrettanto elevata sulla soddisfazione del paziente, quanto la qualità percepita del servizio medico [2].
Procedura e attuazione pratica
Cambiare completamente una pratica secondo il Lean è un lavoro di lunga durata. Perché questo significa un vero e proprio cambiamento culturale, e i cambiamenti culturali richiedono sempre anni. Ci sono due approcci fondamentali per introdurre il cambiamento: Reingegnerizzazione dei processi e “Kaizen” [3] (Fig. 1). La reingegnerizzazione dei processi (chiamata anche approccio “big bang”) utilizza un alto livello di risorse per cercare di ripensare e riprogettare radicalmente i processi in un tempo relativamente breve. Sebbene questo approccio abbia un grande potenziale di cambiamento, comporta anche rischi elevati. In pratica, questo approccio si riscontra raramente e solo nelle organizzazioni in cui la pressione al cambiamento – ad esempio a causa della pressione sui costi – è molto alta.
Per la maggior parte delle pratiche, si raccomanda un approccio meno radicale. “Kaizen” (in giapponese “cambiamento in meglio”) è la metodologia dei piccoli passi. I tre pilastri fondamentali dell’approccio sono: a) Coinvolgere tutti i dipendenti, b) cambiare a piccoli passi e c) non smettere mai di migliorarsi. Uno strumento utile sono le lavagne bianche, chiamate “kaizen board”, sulle quali vengono promosse sistematicamente le idee dei dipendenti [4]. Durante la settimana, tutti i dipendenti sono invitati a scrivere le loro idee su cartoncini e ad appenderle sulla lavagna Kaizen. In una riunione settimanale, queste idee vengono discusse per cinque minuti e valutate congiuntamente dal team (Fig. 2).
L’implementazione degli strumenti lean negli studi medici
Standardizzare le sale per i trattamenti: La disposizione delle apparecchiature in ogni sala di trattamento deve essere uniforme. Agli scaffali e ai cassetti di ogni stanza sono assegnati accessori e materiali definiti. Nell’area di stoccaggio, ogni cassetto è etichettato con il nome degli articoli che vi si trovano. I contorni delle attrezzature importanti e di uso frequente possono essere tracciati con tavole d’ombra nei rispettivi luoghi. Per mantenere questo stato ideale, si utilizza una lista di controllo.
Utilizzi le sale di trattamento in modo variabile: Invece di assegnare le sale di trattamento a diverse attività, dovrebbero essere utilizzate in modo variabile. Questi spazi aumentano la flessibilità e riducono i tempi morti necessari per riservarli a persone e attività specifiche. Gli studi medici convenzionali hanno spesso allocazioni fisse delle stanze (sala d’attesa, sala di consulenza, sala ECG, sala di raccolta del sangue, ecc.) Questa assegnazione porta a dei colli di bottiglia quando la stanza corrispondente è occupata, il che significa viaggi inutili e cambi di stanza per il paziente. Si raccomanda che le misure mediche vengano eseguite in modo coerente nella sala trattamenti, nella quale il paziente entra subito dopo l’arrivo e lascia lo studio con tutte le informazioni necessarie (incluso l’appuntamento per il follow-up, ecc.). Tutte le azioni sul paziente vengono eseguite in questa stanza. Nella gestione snella, il servizio viene sempre dal paziente, non viceversa [1].
Buffer di tempo ragionevoli: dopo ogni terzo o quarto paziente, viene impostato un breve slot aperto nel programma. Questo cuscinetto può essere necessario perché la varianza generata dal paziente di solito non può essere completamente eliminata. Il medico utilizza questo tempo per completare la documentazione, rispondere alle telefonate, rispondere alle domande del personale dello studio o svolgere altri brevi compiti. Il lavoro da completare durante il buffer di tempo deve essere chiaramente delineato e prioritario.
Messaggi da portare a casa
- L’obiettivo di un buon studio medico è fare un buon lavoro per i pazienti. Oltre all’alta qualità medica, anche i processi efficienti sono fondamentali per questo.
- Per raggiungere questo obiettivo, i processi lavorativi devono essere sistematicamente rivisti e migliorati con la partecipazione attiva dei dipendenti.
- Il Lean Management come filosofia coinvolge tutti i dipendenti, perché solo insieme si può dare forma a questo miglioramento. Vari metodi e strumenti, come il consiglio Kaizen, supportano la pratica in questo senso.
- Una volta che i processi hanno raggiunto un buon livello, la digitalizzazione può iniziare secondo il principio EVA. La base per una digitalizzazione di successo non è il software, ma una buona organizzazione.
Letteratura:
- Bagattini MF: Lean management – vantaggioso anche nella pratica medica! SÄZ 2018; 98(10): 322-323.
- Angerer A, Liberatore F: Management im Gesundheitswesen: Svizzera. Berlino: MWV Medizinisch Wissenschaftliche Verlagsgesellschaft, 2018.
- Angerer A, Vetterli C: Il Master Plan di Trasformazione (TMP). In: Angerer A, eds: LHT-BOK Lean Healthcare Transformation Body of Knowledge, Edizione 2018-2019. Zurigo: CreateSpace Independent Publishing Platform, 2018.
- Angerer A, Schmidt R: Kaizen. In: Angerer A, eds: LHT-BOK Lean Healthcare Transformation Body of Knowledge, Edizione 2018-2019. Zurigo: CreateSpace Independent Publishing Platform, 2018.
- Angerer A, et al: LHT-BOK Lean Healthcare Transformation Body of Knowledge Edizione 2018-2019. Zurigo: CreateSpace Independent Publishing Platform, 2018.
- Ehbets R: Lean Management. Fattori di spreco nella pratica medica. http://mpa-community.ch/lean-management-verschwendungfaktoren-in-der-arztpraxis, ultimo accesso 07.03.19.
- Endsley S, Magill MK, Godfrey MM: Creare una pratica snella. Fam Pract Manag 2006; 13(4): 34-38.
- Thill KD: La via semplice per perfezionare l’organizzazione nello studio medico. Una guida pratica all’auto-ottimizzazione con i consigli dei medici per i medici. Edizione Kindle, 2016.
- Becker T: Ottimizzazione dei processi nella produzione e nella catena di fornitura. Berlino: Springer, 2008.
PRATICA GP 2019; 14(4): 8-10
