A abordagem Lean na Prática Médica

A base para uma digitalização bem sucedida não é o software, mas uma boa organização. A gestão Lean envolve todos os empregados, a fim de optimizar os processos de trabalho.

A digitalização é hoje frequentemente vista como uma panaceia. Mas ao implementar projectos de digitalização, a sequência correcta é crucial. Os processos existentes devem primeiro ser verificados quanto à existência de problemas e simplificados. Isto assegura que processos maus ou supérfluos não sejam desnecessariamente digitalizados. A gestão Lean como uma filosofia de optimização estabelecida ajuda a gerir este primeiro passo.

A digitalização como um farol de esperança

As expectativas dos pacientes em relação aos seus médicos aumentaram nos últimos anos. Actualmente, os pacientes são informados, auto-determinados e esperam um aconselhamento e tratamento de alta qualidade. Isto inclui a gestão de práticas profissionais que permitem fluxos de trabalho eficientes. Para satisfazer estas expectativas, grandes esperanças estão a ser depositadas na “prática médica digital”. Espera-se aumentar a eficiência, melhorar o trabalho em rede entre as práticas e poupar custos.

Mas as soluções digitais muitas vezes não têm o efeito desejado. Isto pode ser porque os processos analógicos existentes são digitalizados inalterados. Para que os benefícios de um processo digital produzam efeito, a sequência de implementação de projectos de digitalização é crucial. Antes de mais, deve ter-se em mente o seguinte credo: “organização antes do software”. Isto significa que antes de uma prática começar a lidar com a digitalização de processos, o foco deve estar nos processos existentes. Os processos e estruturas analógicos ou semi-digitais actuais serão quebrados, passados a pente fino e postos à prova. Porque: Um mau processo continua a ser um mau processo, mesmo que seja digitalizado.

O princípio EVA (EVA=eliminar, simplificar, automatizar) ajuda na implementação: Após identificação das áreas problemáticas mais importantes, actividades completamente supérfluas (por exemplo, duplicações) são eliminadas do processo. Se isto não for possível, os processos são feitos da forma mais simples possível. Isto pode ser feito, por exemplo, através da normalização de formulários, gestão visual ou guias de processo. Isto já pode evitar muitos erros, dúvidas e caminhadas desnecessárias. Só quando estas duas etapas tiverem sido executadas correctamente é que a automatização e digitalização do processo pode começar. Aderir a esta sequência é fundamental para o sucesso, uma vez que o software mais sofisticado tem pouca utilidade se tiver sido desenvolvido para processos deficientes.

Objectivos de desempenho – Quando é que uma prática é bem sucedida?

Os processos ineficientes podem ser um problema nas práticas médicas. Em Lean Management, isto é referido como “muda” (desperdício). Isto inclui todas as actividades que não contribuem directamente para a criação de valor (Tab. 1) e assim conduzem, entre outras coisas, a tempos de espera e a agitações para o pessoal. Muitos médicos seguem directrizes fixas para o diagnóstico e terapia de certas doenças. Se falta uma estrutura igualmente clara para o trabalho diário (por exemplo, não médico), perde-se muito tempo e, portanto, dinheiro devido à ineficiência.

A fórmula para eliminar estes resíduos dos processos de trabalho é o método de gestão Lean Management, que teve a sua origem no Japão. A filosofia de optimização também se estabeleceu no sector da saúde ao longo dos últimos 20 anos. Até agora, a gestão enxuta tem sido praticada principalmente em hospitais. No entanto, as práticas médicas em particular são muito adequadas para a implementação consistente da filosofia devido às suas condições de enquadramento organizacional-estrutural [1].

A gestão Lean consiste essencialmente em identificar problemas no processo, implementar o potencial de optimização e evitar desperdícios. Lean coloca o bem-estar do paciente em primeiro lugar. Aplica-se o seguinte: A qualidade é definida pelo paciente. Isto é especialmente difícil num consultório médico porque muitas vezes o paciente só pode julgar subjectivamente a qualidade do tratamento de um médico. No entanto, estudos mostram que tempos de espera curtos, uma abordagem amigável e uma atmosfera agradável têm uma influência igualmente elevada na satisfação do paciente como a percepção da qualidade do serviço médico [2].

Procedimento e aplicação prática

Mudar uma prática inteiramente de acordo com Lean é um trabalho de longa data. Porque isso significa uma verdadeira mudança cultural, e as mudanças culturais levam sempre anos. Há duas abordagens básicas para introduzir a mudança: Process Reengineering e “Kaizen” [3] (Fig. 1) . A reengenharia de processos (também chamada abordagem do “big bang”) utiliza um elevado nível de recursos para tentar repensar radicalmente e redesenhar processos num tempo relativamente curto. Embora esta abordagem tenha um grande potencial de mudança, também acarreta riscos elevados. Na prática, esta abordagem é raramente encontrada e apenas em organizações onde a pressão para mudar – por exemplo, devido à pressão dos custos – é muito elevada.

Para a maioria das práticas, é recomendada uma abordagem menos radical. “Kaizen” (japonês para “mudança para melhor”) é a metodologia dos pequenos passos. Os três pilares centrais da abordagem são: a) Envolver todos os empregados, b) mudança em pequenos passos e c) nunca deixe de melhorar a si próprio. Uma ferramenta útil são os quadros brancos, chamados “kaizen boards”, nos quais as ideias dos empregados são sistematicamente promovidas [4]. Durante a semana, todos os empregados são convidados a anotar as suas ideias em pequenos cartões e a colocá-las no quadro do Kaizen. Numa reunião semanal, estas ideias são discutidas durante cinco minutos e avaliadas conjuntamente pela equipa (Fig. 2).

Implementação de ferramentas lean nas práticas médicas

Normalizar as salas de tratamento: A disposição do equipamento em cada sala de tratamento deve ser uniforme. Prateleiras e gavetas em cada sala são atribuídos acessórios e materiais definidos. Na área de armazenamento, cada gaveta é etiquetada com o nome dos artigos aí localizados. Os contornos de equipamento importante e frequentemente utilizado podem ser traçados com placas de sombra nos respectivos locais. Para manter este estado ideal, é utilizada uma lista de verificação.

Utilizar as salas de tratamento de forma variável: Em vez de atribuir as salas de tratamento a diferentes actividades, estas devem ser utilizadas de forma variável. Tais espaços aumentam a flexibilidade e reduzem o tempo de paragem envolvido na sua reserva para pessoas e actividades específicas. Os consultórios médicos convencionais têm frequentemente alocações fixas de salas (sala de espera, sala de consulta, sala de ECG, sala de colheita de sangue, etc.). Esta alocação leva a estrangulamentos quando o quarto correspondente é ocupado, o que significa viagens desnecessárias e mudanças de quarto para o paciente. Recomenda-se que as medidas médicas sejam consistentemente executadas na sala de tratamento, na qual o paciente entra imediatamente após a chegada e deixa o consultório com toda a informação necessária (incluindo a consulta de acompanhamento, etc.). Todas as acções sobre o paciente são realizadas nesta sala. Na gestão enxuta, o serviço chega sempre ao doente, e não o contrário [1].

Buffers de tempo sensatos: Depois de cada terceiro ou quarto paciente, um curto espaço aberto é definido no horário. Este amortecedor pode ser necessário porque a variação gerada pelo paciente não pode normalmente ser completamente eliminada. O médico utiliza este tempo para terminar a documentação, responder a chamadas telefónicas, responder a perguntas do pessoal do consultório ou realizar outras tarefas curtas. O trabalho a ser completado durante o período de tempo tampão deve ser claramente delineado e priorizado.

Mensagens Take-Home

• O objectivo de uma boa prática médica é fazer um bom trabalho para os pacientes. Além da alta qualidade médica, processos eficientes são também cruciais para isso.
• Para o conseguir, os processos de trabalho devem ser sistematicamente revistos e melhorados com a participação activa dos trabalhadores.
• A gestão Lean como filosofia envolve todos os empregados, porque só em conjunto se pode moldar esta melhoria. Vários métodos e ferramentas como a direcção Kaizen apoiam a prática a este respeito.
• Uma vez que os processos tenham atingido um bom nível, a digitalização pode começar de acordo com o princípio EVA. A base para uma digitalização bem sucedida não é o software, mas uma boa organização.

Literatura:

1. Bagattini MF: Gestão Lean – também benéfica na prática médica! SÄZ 2018; 98(10): 322-323.
2. Angerer A, Liberatore F: Management im Gesundheitswesen: Suíça. Berlim: MWV Medizinisch Wissenschaftliche Verlagsgesellschaft, 2018.
3. Raiva A, Vetterli C: O Plano Director da Transformação (TMP). In: Angerer A, eds: LHT-BOK Lean Healthcare Transformation Body of Knowledge, Edição 2018-2019. Zurich: CreateSpace Independent Publishing Platform, 2018.
4. Raiva A, Schmidt R: Kaizen. In: Angerer A, eds: LHT-BOK Lean Healthcare Transformation Body of Knowledge, Edição 2018-2019. Zurich: CreateSpace Independent Publishing Platform, 2018.
5. Angerer A, et al: LHT-BOK Lean Healthcare Transformation Body of Knowledge Edition 2018-2019. Zurique: CreateSpace Independent Publishing Platform, 2018.
6. Ehbets R: Gestão Lean. Factores de desperdício na prática médica. http://mpa-community.ch/lean-management-verschwendungfaktoren-in-der-arztpraxis, último acesso 07.03.19.
7. Endsley S, Magill MK, Godfrey MM: Criar uma prática magra. Fam Pract Manag 2006; 13(4): 34-38.
8. Thill KD: A forma simples de aperfeiçoar a organização na prática médica. Um guia prático de auto-optimização com dicas de médicos para médicos. Kindle Edition, 2016.
9. Becker T: Optimização de processos na cadeia de produção e fornecimento. Berlim: Springer, 2008.

PRÁTICA DO GP 2019; 14(4): 8-10