Además de la atención a los pacientes y el triaje, los AMP superiores también asumen funciones de gestión dentro del equipo de la consulta. ¿Qué hace falta para que esto funcione bien y para que los cambios de roles sean constructivos y beneficiosos? En una sesión de coaching sobre liderazgo, se puede reflexionar y trabajar sobre cuestiones como éstas.
El caso: Una AMP fue ascendida a AMP superior por su supervisor. No la había elegido sin motivo: Está familiarizada con la rutina diaria de la consulta desde hace años, es amable con los pacientes, sabe establecer prioridades, se lleva muy bien con el equipo, es reconocida y mantiene la cabeza fría en situaciones de estrés. Pero como antiguo miembro del equipo, la nueva función la inquieta. Por lo tanto, acude al coaching de liderazgo con la siguiente pregunta: “¿Cómo puedo desempeñar la nueva función de AMP superior de tal forma que dirija y, al mismo tiempo, siga siendo una parte reconocida del equipo para conseguir juntos buenos éxitos?”
Análisis inicial: El ascenso a AMP superior dentro del equipo plantea varias cuestiones sobre liderazgo y comunicación:
- Liderazgo: ¿Quiénes son los miembros del equipo? ¿Quién asume qué papel con qué responsabilidades? ¿Qué va bien, qué necesita mejorar? ¿Cómo quiero dirigir el equipo hacia el futuro? ¿Qué necesito y qué necesita el equipo para ello?
- Comunicación: ¿Cómo funciona la comunicación en el equipo y cómo puede optimizarse? ¿Cuál es mi contribución? ¿Cuál es la contribución del supervisor? ¿Cuál es la contribución del equipo?
Enfoque del coaching: En el coaching de liderazgo examinamos primero la situación del equipo. ¿Quiénes son los jugadores del equipo? ¿Cómo se regulan las funciones y responsabilidades? ¿Cómo es la dinámica del grupo? ¿Cómo se estructuran las relaciones de poder y cómo funciona la cooperación y la comunicación? Con la ayuda de una alineación de figuras, la situación puede visualizarse de forma esquemática, lo que permite contemplarla desde diferentes perspectivas (Fig. 1).
Primero echamos un vistazo de cerca al equipo. Para ello, hicimos una constelación de equipo en la que situamos a cada miembro del equipo con una figura y los relacionamos entre sí. A través de la visualización, la AMP líder reconoció las conexiones dentro del equipo, los patrones recurrentes (conflictos subliminales) y las constelaciones de relaciones (alianzas) pudieron hacerse transparentes. Basándonos en estas conclusiones, desarrollamos estrategias y medidas para pasar de la situación ACTUAL a la situación OBJETIVO deseada. Además, nos centramos en los puntos fuertes de cada miembro del equipo y elaboramos la forma en que el AMP superior podría utilizar estas competencias en el equipo. Por un lado, pudo promover el desarrollo de forma selectiva y, por otro, aumentar su propia motivación.
En un segundo paso, me centré en las funciones y responsabilidades en el equipo, no sólo las de la AMP superior, sino también las de las otras AMP, así como las del supervisor. Esto se debe a que un papel se define por la suma de todas las expectativas de las diferentes partes interesadas (AMP, médicos, gestores, pacientes, etc.). En este paso fueron fundamentales las preguntas que podían proporcionar información sobre las expectativas de los participantes:
- ¿Qué expectativas tienen de esta función los AMP, los médicos, los pacientes y otras partes interesadas?
- ¿Cuáles de estas expectativas “quiero cumplir”, “quiero cumplir en parte” y “no quiero cumplir”?
A través de esta alineación, la AMP más veterana tomó conciencia de lo que se espera de un cargo de este tipo, independientemente de quién lo ocupe. Esto le hizo darse cuenta de que no es realista cumplir todas las expectativas y que estas diferentes expectativas pueden ser la causa de conflictos.
A continuación, examinamos las dos funciones de “AMP” y “AMP senior”. Esta delimitación es importante porque, en función del tamaño de la consulta médica, el AMP superior también actúa en el día a día operativo. Una clara diferenciación de funciones es útil tanto para el AMP encargado como para el equipo:
- ¿Cuándo uso “el sombrero del AMP mayor”, cuando el del AMP?
- ¿Cómo se manifiesta este “cambio de sombrero” y dónde hay diferencias en términos de entorno, comportamiento, aptitudes y valores?
A través de la constelación, la AMP líder pudo ganar claridad sobre el diseño de su papel y el de los demás miembros del equipo. A través de varios juegos de rol, reconoció en qué situaciones lleva cada “sombrero”. Esto le dio seguridad en su papel de líder y como extensión de su supervisor.
Basándome en las descripciones, me pareció que tenía sentido en un siguiente paso echar un vistazo a la situación personal de la AMP. La AMP abordó las siguientes cuestiones para obtener claridad sobre la nueva dirección:
- ¿Qué es importante para mí?
- ¿Dónde veo oportunidades de desarrollo positivo? ¿Dónde hay escollos?
- ¿Qué puede ayudarnos a mí y al equipo a desarrollar puntos fuertes? ¿Qué significa esto para la cooperación?
- ¿Cuáles son mis puntos fuertes y débiles?
Resultados:
- La AMP sénior acudió originalmente al coaching de liderazgo por una preocupación personal relacionada con la EM. Quería aclararse a sí misma cómo podía dirigir competentemente al equipo y afirmarse como líder.
- Al plantear la situación del equipo y contemplarla desde diferentes perspectivas, la AMP superior obtuvo una visión global de su situación como líder y pudo extraer las conclusiones necesarias para las funciones y responsabilidades en el equipo, así como para la cooperación y la comunicación.
- Se aclararon las expectativas de su función.
- Tomó conciencia de la diferenciación de funciones entre “AMP”, “AMP senior” y dirección médica en lo que respecta a la práctica diaria.
- Se dio cuenta de lo que es importante para ella y de cómo toma sus decisiones. Al observar sus puntos fuertes y débiles, pudo diferenciarse mejor y delegar ciertas tareas en los miembros de su equipo. También descubrió su nuevo papel de líder como un campo de aprendizaje para el desarrollo personal.
- Gracias al coaching de liderazgo, adquirió más seguridad y confianza en sí misma en lo que respecta a su papel como AMP superior y como miembro del equipo.
Transferencia a la práctica diaria: La clarificación de las expectativas de los distintos papeles resultó especialmente útil. La AMP conocía ahora las expectativas que se tenían de ella desde diferentes perspectivas y podía compararlas con sus propias expectativas. Esto le permitió posicionarse claramente y comunicarlo. Esto facilitó su liderazgo diario y el trabajo en equipo. Para el posicionamiento, aclaró las expectativas del propietario de la consulta, entre otras cosas, lo que le dio respaldo y seguridad. Ahora intercambian información regularmente en las reuniones, lo que influye positivamente en el flujo de información y garantiza una buena base de confianza en todo el equipo. Como la cooperación productiva es importante para la AMP superior, incluyó en su trabajo las expectativas, los deseos y los comentarios del equipo, lo que también mejoró la cooperación general en el equipo.
Conclusión: El liderazgo es una tarea que debe contemplarse a vista de pájaro y gestionarse con éxito. Centrarse demasiado en una sola personalidad y en sus propias sensibilidades no conduce al objetivo.
PRÁCTICA GP 2019; 14(1): 4-6
