Oltre all’assistenza ai pazienti e al triage, gli MPA senior assumono anche funzioni di gestione all’interno del team dello studio. Che cosa occorre perché questo funzioni bene e perché i cambiamenti di ruolo siano costruttivi e vantaggiosi? In una sessione di leadership coaching, si può riflettere e lavorare su questioni come queste.
Il caso: un MPA è stato promosso a MPA senior dal suo supervisore. Non l’aveva scelta senza motivo: Conosce la routine quotidiana dello studio da anni, è cordiale con i pazienti, sa stabilire le priorità, va molto d’accordo con il team, è riconosciuta e mantiene il sangue freddo nelle situazioni di stress. Ma, in quanto ex membro del team, la nuova funzione la sconvolge. Pertanto, si rivolge al coaching sulla leadership con la seguente domanda: “Come posso svolgere la nuova funzione di MPA senior in modo tale da essere leader e allo stesso tempo rimanere una parte riconosciuta del team, al fine di ottenere buoni successi insieme?”.
Analisi iniziale: la promozione ad AMP senior all’interno del team solleva diverse domande sulla leadership e sulla comunicazione:
- Leadership: chi sono i membri del team? Chi assume quale ruolo e quali responsabilità? Cosa sta andando bene e cosa deve essere migliorato? Come voglio guidare il team nel futuro? Di cosa ho bisogno e di cosa ha bisogno il team per questo?
- Comunicazione: come funziona la comunicazione nel team e come può essere ottimizzata? Qual è il mio contributo? Qual è il contributo del supervisore? Qual è il contributo del team?
Approccio di coaching: nel coaching di leadership esaminiamo innanzitutto la situazione del team. Chi sono i giocatori della squadra? Come vengono regolati i ruoli e le responsabilità? Com’è la dinamica del gruppo? Come sono strutturati i rapporti di potere e come funzionano la cooperazione e la comunicazione? Con l’aiuto di un allineamento di figure, la situazione può essere visualizzata in modo schematico, il che permette di vederla da diverse prospettive (Fig. 1).
Per prima cosa abbiamo dato un’occhiata da vicino alla squadra. Per questo, abbiamo realizzato una costellazione di squadra in cui abbiamo posizionato ogni membro del team con una figura e li abbiamo messi in relazione tra loro. Attraverso la visualizzazione, l’AMP leader ha riconosciuto le connessioni all’interno del team, i modelli ricorrenti (conflitti subliminali) e le costellazioni relazionali (alleanze) potevano essere rese trasparenti. Sulla base di questi risultati, abbiamo sviluppato strategie e misure per passare dalla situazione EFFETTIVA alla situazione TARGET desiderata. Inoltre, ci siamo concentrati sui punti di forza di ciascun membro del team e abbiamo valutato come l’AMP senior potesse utilizzare queste competenze nel team. Da un lato, è stata in grado di promuovere lo sviluppo in modo mirato e, dall’altro, di aumentare la propria motivazione.
In una seconda fase, mi sono concentrata sui ruoli e le responsabilità nel team, non solo quelli dell’AMP senior, ma anche quelli degli altri AMP e del supervisore. Questo perché un ruolo è definito dalla somma di tutte le aspettative dei diversi stakeholder (AMP, medici, manager, pazienti, ecc.). Al centro di questa fase c’erano le domande che potevano fornire informazioni sulle aspettative dei partecipanti:
- Quali sono le aspettative di AMP, medici, pazienti e altre parti interessate nei confronti di questo ruolo?
- Quali di queste aspettative “voglio soddisfare”, “voglio soddisfare in parte” e “non voglio soddisfare”?
Grazie a questa formazione, l’MPA senior ha preso coscienza di ciò che ci si aspetta da una posizione di questo tipo, indipendentemente da chi la ricopre. Questo le ha fatto capire che non è realistico soddisfare tutte le aspettative e che queste diverse aspettative possono essere la causa di conflitti.
Abbiamo poi esaminato i due ruoli di “MPA” e “MPA senior”. Questa demarcazione è importante perché, a seconda delle dimensioni dello studio medico, l’MPA senior agisce anche nella quotidianità operativa. Una chiara differenziazione dei ruoli è utile sia per l’AMP responsabile che per il team:
- Quando indosso “il cappello dell’MPA senior”, quando quello dell’MPA?
- Come si manifesta questo “cambiamento di cappello” e dove si manifestano le differenze in termini di ambiente, comportamento, competenze e valori?
Attraverso la costellazione, l’AMP leader è riuscita a fare chiarezza sul suo progetto di ruolo e su quello degli altri membri del team. Attraverso vari giochi di ruolo, ha riconosciuto in quali situazioni indossa quale “cappello”. Questo le ha dato sicurezza nel suo ruolo di leader e come estensione del suo supervisore.
Sulla base delle descrizioni, mi è sembrato sensato, in una fase successiva, dare un’occhiata alla situazione personale dell’AMP. L’MPA ha affrontato le seguenti domande per ottenere chiarezza sulla nuova direzione:
- Che cosa è importante per me?
- Dove vedo opportunità di sviluppo positive? Dove ci sono degli ostacoli?
- Cosa può aiutare me e il team a sviluppare i punti di forza? Cosa significa questo per la cooperazione?
- Quali sono i miei punti di forza e di debolezza?
Risultati:
- L’AMP senior si è rivolto al coaching di leadership inizialmente per una preoccupazione personale, legata alla ME. Voleva chiarire a se stessa come poteva guidare con competenza il team e affermarsi come leader.
- Impostando la situazione del team e guardandola da diverse prospettive, l’AMP senior ha acquisito una visione d’insieme della sua situazione di leader ed è stata in grado di trarre le conclusioni necessarie per i ruoli e le responsabilità nel team, nonché per la cooperazione e la comunicazione.
- Sono state chiarite le aspettative della loro funzione.
- Ha acquisito la consapevolezza della differenziazione di ruolo tra “MPA”, “MPA senior” e direzione medica per quanto riguarda la pratica quotidiana.
- Ha capito cosa è importante per lei e come prende le decisioni. Esaminando i suoi punti di forza e di debolezza, è stata in grado di differenziarsi meglio e di delegare determinati compiti ai membri del team. Ha anche scoperto il suo nuovo ruolo di leadership come un campo di apprendimento per lo sviluppo personale.
- Grazie al coaching sulla leadership, ha acquisito maggiore sicurezza e fiducia in se stessa per quanto riguarda il suo ruolo di AMP senior e di membro del team.
Trasferimento alla pratica quotidiana: il chiarimento delle aspettative dei diversi ruoli si è rivelato particolarmente utile. L’AMP ora conosceva le aspettative su di sé da diverse prospettive e poteva confrontarle con le proprie aspettative. Questo le ha permesso di posizionarsi in modo chiaro e di comunicarlo. Questo ha facilitato la sua leadership quotidiana e il lavoro di squadra. Per il posizionamento, ha chiarito le aspettative del titolare dello studio, tra le altre cose, che le ha dato sostegno e sicurezza. Ora si scambiano regolarmente informazioni durante le riunioni, il che ha influenzato positivamente il flusso di informazioni e ha garantito una buona base di fiducia in tutto il team. Poiché la cooperazione produttiva è importante per l’AMP senior, ha incluso le aspettative, i desideri e il feedback del team nel suo lavoro, migliorando anche la cooperazione generale nel team.
Conclusione: la leadership è un compito che deve essere visto a volo d’uccello e gestito con successo. Concentrarsi troppo su una singola personalità e sulle sue sensibilità non porta all’obiettivo.
PRATICA GP 2019; 14(1): 4-6
