Para além dos cuidados e triagem dos doentes, os MPAs seniores também assumem funções de gestão no seio da equipa de prática. O que é preciso para que isto funcione bem e para que as mudanças de papel sejam construtivas e benéficas? Numa sessão de treino de liderança, questões como estas podem ser reflectidas e trabalhadas.
O caso: Uma MPA foi promovida a MPA sénior pelo seu supervisor. Ele não a tinha escolhido sem razão: Conhece a rotina diária da clínica há anos, é amiga dos pacientes, consegue estabelecer prioridades, relaciona-se muito bem com a equipa, é reconhecida e mantém a cabeça fria em situações stressantes. Mas como antigo membro da equipa, a nova função desestabiliza-a. Portanto, ela chega ao treinamento de liderança com a seguinte pergunta: “Como posso desempenhar a nova função como MPA sénior de tal forma que eu lidere e ainda assim continue a ser uma parte reconhecida da equipa a fim de alcançar bons sucessos juntos?”
Análise inicial: A promoção à MPA sénior dentro da equipa levanta várias questões sobre liderança e comunicação:
- Liderança: Quem são os membros da equipa? Quem assume que papel com que responsabilidades? O que está a correr bem, o que precisa de ser melhorado? Como quero conduzir a equipa para o futuro? De que preciso e o que é que a equipa precisa para isso?
- Comunicação: Como funciona a comunicação na equipa e como pode ser optimizada? Qual é a minha contribuição? Qual é a contribuição do supervisor? Qual é a contribuição da equipa?
Abordagem de coaching: No coaching de liderança, analisamos primeiro a situação na equipa. Quem são os jogadores da equipa? Como são regulados os papéis e as responsabilidades? Como é a dinâmica de grupo? Como são estruturadas as relações de poder e como funciona a cooperação e a comunicação? Com a ajuda de um alinhamento de figuras, a situação pode ser visualizada esquematicamente, o que lhe permite ser vista de diferentes perspectivas (Fig. 1).
Primeiro analisámos a equipa de perto. Para tal, fizemos uma constelação de equipas na qual posicionámos cada membro da equipa com uma figura e relacionámo-los uns com os outros. Através da visualização, a MPA líder reconheceu as ligações dentro da equipa, os padrões recorrentes (conflitos subliminares) e as constelações de relacionamento (alianças) poderiam ser tornados transparentes. Com base nestas conclusões, desenvolvemos estratégias e medidas para passar da situação ACTUAL para a desejada situação TARGET. Além disso, concentrámo-nos nos pontos fortes de cada membro da equipa e trabalhámos sobre como a MPA sénior poderia utilizar estas competências na equipa. Por um lado, ela foi capaz de promover o desenvolvimento de uma forma orientada e, por outro lado, foi capaz de aumentar a sua própria motivação.
Numa segunda fase, concentrei-me nos papéis e responsabilidades da equipa, não só os da MPA sénior, mas também os dos outros MPAs, bem como do supervisor. Isto porque um papel é definido pela soma de todas as expectativas dos diferentes intervenientes (MPAs, médicos, gestores, pacientes, etc.). No centro desta etapa estavam questões que poderiam fornecer informações sobre as expectativas dos participantes:
- Que expectativas têm os MPAs, médicos, doentes e outras partes interessadas em relação a este papel?
- Quais destas expectativas “quero cumprir”, “quero cumprir em parte” e “não quero cumprir”?
Através deste alinhamento, a MPA sénior tomou consciência do que se espera de tal posição – independentemente de quem a detém. Isto fê-la compreender que é irrealista satisfazer todas as expectativas e que estas diferentes expectativas podem ser a causa de conflitos.
Analisámos então os dois papéis de “MPA” e “MPA sénior”. Esta demarcação é importante porque, dependendo da dimensão da prática médica, a MPA sénior também actua no dia-a-dia operacional. Uma clara diferenciação de papéis é útil tanto para a MPA responsável como para a equipa:
- Quando uso “o chapéu da MPA sénior”, quando o da MPA?
- Como é que este “chapéu muda” se manifesta e onde existem diferenças em termos de ambiente, comportamento, competências e valores?
Através da constelação, a MPA líder conseguiu obter clareza sobre a sua concepção de papéis e a dos outros membros da equipa. Através de vários papéis, ela reconheceu em que situações usa que “chapéu”. Isto deu-lhe segurança no seu papel de liderança e como uma extensão do seu supervisor.
Com base nas descrições, pareceu-me fazer sentido, num próximo passo, dar uma vista de olhos à situação pessoal da MPA. A MPA abordou as seguintes questões para obter clareza sobre a nova direcção:
- O que é importante para mim?
- Onde vejo oportunidades de desenvolvimento positivas? Onde existem tropeços?
- O que pode ajudar-me e à equipa a desenvolver pontos fortes? O que é que isto significa para a cooperação?
- Quais são os meus pontos fortes e fracos?
Resultados:
- O MPA sénior veio originalmente para a liderança com uma preocupação pessoal, relacionada com o ME. Ela queria esclarecer por si própria como poderia liderar competentemente a equipa e afirmar-se como líder.
- Ao criar a situação da equipa e ao analisá-la de diferentes perspectivas, a MPA sénior ganhou uma visão global da sua situação como líder e foi capaz de tirar as conclusões necessárias para os papéis e responsabilidades na equipa, bem como para a cooperação e comunicação.
- As expectativas da sua função foram esclarecidas.
- Tomou consciência do papel diferenciado entre “MPA”, “MPA sénior” e gestão médica no que diz respeito à prática diária.
- Percebeu o que é importante para ela e como ela toma decisões. Olhando para os seus pontos fortes e fracos, ela foi capaz de se diferenciar melhor e delegar certas tarefas aos membros da equipa. Descobriu também o seu novo papel de liderança como um campo de aprendizagem para o desenvolvimento pessoal.
- Através do treino de liderança, ganhou mais segurança e auto-confiança relativamente ao seu papel como MPA sénior, bem como membro de equipa.
Transferência para a prática quotidiana: A clarificação das expectativas dos diferentes papéis provou ser particularmente útil. A MPA conhecia agora as expectativas de si própria de diferentes perspectivas e podia compará-las com as suas próprias expectativas. Isto permitiu-lhe posicionar-se claramente e comunicar isto. Isto tornou a sua liderança diária e o seu trabalho de equipa mais fáceis. Para o posicionamento, ela clarificou as expectativas do proprietário da clínica, entre outras coisas, o que lhe deu apoio e segurança. Trocam agora regularmente informações em reuniões, o que influenciou positivamente o fluxo de informação e garantiu uma boa base de confiança em toda a equipa. Uma vez que a cooperação produtiva é importante para a MPA sénior, ela incorporou as expectativas, desejos e feedback da equipa no seu trabalho, o que também melhorou a cooperação global no seio da equipa.
Conclusão: A liderança é uma tarefa que deve ser vista sob o ponto de vista de uma ave e gerida com sucesso. Concentrar-se demasiado numa única personalidade e nas suas próprias sensibilidades não conduz ao objectivo.
PRÁTICA DO GP 2019; 14(1): 4-6
