Fundar e manter uma prática de dermatologia estética – um desafio na comunicação, gestão de pessoal, design de interiores, planeamento financeiro e gestão de mudanças. Onde estão as pedras de tropeço? Qual é o segredo de uma prática bem sucedida?
O dermatologista é a principal pessoa de contacto para questões e pedidos de tratamento motivados esteticamente. Em dermatologia estética, cirurgia, medicina e cosmética fluem juntos. Eu próprio trabalho como dermatologista numa única prática – uma forma de organização que é vista como um modelo descontinuado, mas que ainda está difundida na dermatologia. A prática já existe há dez anos e ainda existem muitos estaleiros de construção. O dinheiro também foi mal investido. Alguns princípios gerais para a prática da dermatologia estética, que creio que vos manterão no caminho do sucesso, são apresentados em dez curtos capítulos.
Competência social – reconhecer necessidades, encomendar sintomas
A gestão do pessoal, a comunicação com os decisores públicos e a interacção com diferentes personagens requerem um elevado grau de competência social, para além das capacidades de diagnóstico. Com o paciente, por um lado, trata-se de reconhecer necessidades, classificar sintomas, estabelecer hipóteses de trabalho e elaborar planos terapêuticos em poucos minutos. Por outro lado, a comunicação trata frequentemente de descobertas desagradáveis para o doente (alta, incontinência, hemorróidas), várias preocupações, que não raras vezes se estendem da cabeça aos pés e são igualmente importantes na percepção do doente, têm de ser colocadas em ordem. Para si, é necessária a maior atenção, porque o trifle pode ser relevante: uma borbulha no lábio que se revela ser um carcinoma escamoso de células, a mancha debaixo da unha como um melanoma acrílico, o apêndice cutâneo como um condiloma. Independentemente de ser um dermatologista estético ou um profissional conservador e estético, deve levar este primeiro passo do processo de diagnóstico particularmente a sério. As competências sociais ajudam a identificar padrões de comportamento, antecipar as coisas e implementar procedimentos sistemáticos, a que gostaria de chamar “medicina da navegação” (pois é necessário manter um rumo claro como um capitão em alto mar sem perturbar, alienar ou mesmo desencorajar o tratamento necessário). Como proceder eu próprio? Após a palestra introdutória, peço ao doente que entre na sala de tratamento. Aí encontrará um guarda-roupa, sapatos descartáveis e uma capa de pano. Testes rápidos (por exemplo HPV 16), aplicações técnicas tais como luz incidente, fluorescência, OCT e sistemas de câmaras 3D são utilizados para registar objectivamente os resultados e melhorar a documentação. Para resultados estéticos relacionados com perturbações de harmonia da aparência, procedimentos morfométricos e sistemas de software para quantificação, tais como Trichoscale (densidade do cabelo), Primos (superfície da pele) ou Elcat (microcirculação) provaram o seu valor. De volta à secretária, resumo o exame ao paciente e juntos decidimos a sequência das medidas, as consultas e o início do tratamento. Se desejado, é fornecida uma recomendação escrita ou uma consulta de beleza independente (chamamos-lhe “ichKonzept”), que serve de orientação para as próximas etapas terapêuticas esteticamente motivadas.
Recomendação: Na medicina estética – como em outras disciplinas – confrontamo-nos com diferentes categorias de sintomas e desejos dos pacientes. Alguns não estão preparados para realizar operações complexas, as suas preocupações são mais na área do anti-envelhecimento/manutenção. Este grupo-alvo, em particular, promete uma elevada continuidade dos tratamentos estéticos.
Doente em foco
Há dias na rotina diária da prática quando tudo corre na perfeição. O pessoal está totalmente presente e organizado – tudo está preparado, o início do dia de trabalho é bem sucedido. O paciente está de bom humor. Aprecia a sua competência, paga por todos os pedidos sem exigência e coloca-se benevolentemente nas suas mãos para que possa praticar a sua arte curativa. O procedimento corre bem e o paciente elogia não só o resultado mas também a sensação de bem-estar durante o tratamento, que foi estruturado e indolor. Ele recomendar-lhe-ia, esta prática era algo especial – eles estavam ansiosos pela próxima visita.
Mas a vida quotidiana é, infelizmente, muitas vezes diferente. O membro do pessoal está doente, o paciente chega atrasado mas quer manter as consultas e as prensas subsequentes para um tratamento rápido. O laser entra em greve, mostra uma mensagem de erro que não se pode corrigir. Tem de ser trazida uma unidade de substituição, o que preocupa o doente. Outro paciente queixou-se de ter sangrado e de o penso ter escorregado. Um dia não tão bom. Nem todos os inconvenientes são previsíveis ou da sua competência para remediar. Pode realmente certificar-se sempre que o elevador está a funcionar ou que os construtores no pátio não estão a ligar muito alto o seu rádio? No entanto, a boa reputação também depende da apresentação geral da prática. O contacto com o doente não começa apenas com a conversa médico-doente (Fig. 1) . A sua reputação, a qualidade do pessoal, o equipamento da clínica, o seu empenho social e reputação no ambiente médico são frequentemente os primeiros indicadores e possivelmente também a motivação para uma chamada. Outros factores importantes são a saudação telefónica, a educação e a informação na recepção, o tempo de espera e o ambiente na prática, a acessibilidade, os lugares de estacionamento e a influência do grupo-alvo (o paciente sente-se em boas mãos e no lugar certo desde o início? Será que as primeiras conversas interessantes entre pacientes talvez se realizam?) O contacto médico-paciente é a coroa de glória da visita, em que o melhor diagnóstico e terapia são de pouca ajuda se houver falta de componentes interpessoais, um mau ambiente no check-out devido a incompetência, erros de prescrição ou de marcação ou indiferença.
Recomendação: A primeira impressão conta – e a última fica na memória. Trabalhar em procedimentos amigáveis e preparativos para a nomeação (“concierge medicine”). Ter o impacto externo avaliado por um observador neutro.
Autopromoção e gestão prática
A palavra-chave é: autenticidade. Uma discrepância demasiado grande entre a realidade e a aparência, por exemplo na página inicial, perturba os pacientes e desencoraja a sua segunda visita à clínica. Os pacientes têm uma sensação fascinante da atmosfera entre si e o pessoal, da proximidade da comunicação, da coordenação profissional, da firmeza das suas rédeas. Uma pequena prática deve primeiro evoluir para uma marca, a fim de crescer de forma dinâmica. Deve-se trabalhar continuamente neste objectivo. Isto inclui também a sua auto-apresentação e orientação estratégica da prática. Facilita os procedimentos se o paciente já sabe o que você e o seu pessoal representam, em que campo é particularmente competente, antes de entrar na clínica. Descreva o seu perfil de prática em algumas frases. Poderia resumir a sua gama de serviços fora do topo da sua cabeça e numa frase? Já definiu claramente todos os pontos de venda únicos? Quando se apresentar, permaneça autêntico. Não se liga um doente com promessas duvidosas. Menos é mais. Deixe o seu pessoal, colegas ou pacientes tratados falar sobre os seus prémios. Mostrar conceitos terapêuticos em publicações ou livros de texto, falar no subjuntivo e, no caso de procedimentos estéticos que possam ser planeados, perguntar se o seu homólogo está pronto para o procedimento. Um “não” sério é recompensado a longo prazo. Especialmente no início do trabalho, não parece digno de confiança se iniciar a sua carreira profissional como um “génio universal” autoproclamado. A formação especializada prepara apenas de forma limitada para a prática diária de uma prática especializada em dermatologia estética. A integração de novos dispositivos está também sempre sujeita a uma curva de aprendizagem.
Recomendação: A mistura de ofertas de seguros de saúde legais e privados, estudos e serviços estéticos no mesmo local sem separação espacial clara e pessoal independente leva, mais cedo ou mais tarde, a uma perda de rotatividade numa ou noutra área e a um aumento da incerteza para o paciente devido a procedimentos concorrentes.
Local de trabalho e “lugar de bem-estar
Mudanças rápidas no panorama das práticas, novos mercados no sector da saúde, pacientes exigentes e funcionários valiosos e muito procurados exigem espaços atractivos para o trabalho e a cura, apesar das enormes pressões de custos. Os quartos são como uma “segunda pele”, afectam os sentimentos e pensamentos. Têm um poder sobre nós que raramente conhecemos e possuímos um grande potencial motivacional. A primeira vez que um paciente entra na clínica, decide se “se sente em casa”. Idealmente, a prática deveria ser experimentada como um “lugar de bem-estar” para doentes e pessoal e a arquitectura deveria transmitir calor, segurança e protecção. O bom planeamento do espaço prossegue o objectivo de um estilo uniforme e de uma identidade prática. Contudo, a percepção também depende do grupo etário, do processo de tratamento e da severidade do procedimento. Um paciente requer uma arquitectura que elimine o medo da cirurgia: moderna, segura e higiénica. As crianças querem mover-se e brincar na sala de espera. O estilo de vida e as tendências desempenham um papel na cosmética. Aqui, a prática segue ideias individuais de conforto (ritualização de procedimentos, harmonia de cores, fragrância, sofás aquecidos e têxteis acolhedores).
A localização e a infra-estrutura da prática devem reflectir a sua filosofia de prática. Uma prática estética é orientada para os padrões dos hotéis internacionais. O design de interiores define o cenário para os vários processos. Deixe o seu designer de interiores fazer sugestões criativas, verificar meticulosamente a viabilidade e o cumprimento das normas regulamentares. Traçar um perfil de prática claro e pensar através de processos (“a forma segue a funcionalidade”). Evitar salas “tudo-em-um”, mesmo para serviços cosméticos. A funcionalidade de uma sala para diferentes processos é mantida dentro de limites estreitos. Distinguir entre intervenções “para ir” e intervenções mais demoradas e intensivas em pessoal, de acordo com a classificação da intervenção. Planear áreas funcionais com espaço para emergência, monitorização, supervisão e espaço de armazenamento. Aqui, para além do armazenamento central, recomenda-se um nicho na área de tratamento para o armazenamento intermédio de bens esterilizados. Visão geral 1 resume pontos importantes relativos ao planeamento do espaço.
Recomendação: Elaborar um plano director (também no caso de uma aquisição prática), que tenha sido visualizado por um arquitecto, antes de adjudicar um contrato e nomear o director da construção. Ancorar a sua ideia de negócio de forma consistente na concepção da sala.
Comunicação médico-doente
Como posso comunicar com o “paciente difícil”? Como se atinge a nota certa com diferentes grupos etários e sociais? Quanta informação transporto? Guarda certas “sabedorias” para si mesmo? Acção ou inacção, palavras ou silêncio – ambos têm o carácter de comunicação (“não se pode não comunicar”). Mostre uma medida de sensibilidade, abertura e uma vontade básica de se envolver com o seu paciente. Apesar de todos os encargos administrativos ou financeiros, ainda existe normalmente potencial para optimizar processos e criar espaço de comunicação através de uma organização hábil. E existem estratégias para uma comunicação bem sucedida. Não subestimar o impacto da comunicação aberta médico-paciente na saúde. Os sintomas psicossomáticos devem ser reconhecidos por um olho treinado e por questionários objectivos.
Recomendação: Mesmo com a melhor educação, existem desvios na implementação da recomendação terapêutica (falta de adesão em até >50%). Separe-se dos pacientes relutantes e pouco simpáticos. Não encontrarão salvação neles. Mas seria melhor chegar à raiz da avaria da comunicação. Os pré-requisitos da comunicação médico-paciente também incluem uma conversa estruturada com contacto visual num ambiente profissional.
Pessoal e estilo de gestão
A situação do mercado de trabalho na Europa Central torna difícil obter e reter pessoal qualificado para instituições mais pequenas. A falta de atractividade do trabalho no ambiente médico, as frequentes mudanças de localização e de local de trabalho, favorecidas pelos meios de comunicação modernos e pelas organizações de caçadores de cabeças, desempenham um papel, juntamente com outros factores. Mas mesmo que todos os cargos na sua clínica estejam preenchidos com contratos permanentes e pessoal permanente e tenha criado um ambiente positivo, não impedirá a perda de pessoal ou terá de se separar de uma “pessoa de topo” (por exemplo, em caso de potencial conflito). Alguns aspectos da gestão de recursos humanos (Fig. 2) podem, no entanto, ser úteis: Constituir uma equipa básica harmoniosa, no sentido de uma “âncora” para a prática. Argumentos contínuos, atitude sabe-tudo e falso accionismo não são desejáveis numa prática. Definir o espaço de trabalho em termos simples. Determinar os tipos de personalidade certos – dominante (D), iniciativa (I), constante (S), conscienciosa (G) – para as respectivas áreas de responsabilidade (promover especificamente os pontos fortes dos empregados). Prevenir a formação de aglomerados. Veja o grande objectivo à sua frente e comunique-o de forma consistente. Não mostrar desilusões de forma demasiado aberta, mas salientar o positivo. Nunca falar mal dos colegas ou do pessoal na prática diária e dar incentivos que mantenham a equipa unida. Tentar selar a prática externamente contra ataques desnecessários de concorrentes.
Recomendação: Uma atmosfera calma e amigável é uma garantia de venda e a base de uma prática bem sucedida e próspera. Separe-se dos agitadores – independentemente de reservas ou pagamentos de indemnizações.
Rede de peritos
Como proprietário de um consultório, é um médico e um empresário. Independentemente da dimensão da prática, é confrontado com desafios empresariais e organizacionais – ou seja, per se não médicos – diariamente. Classificar estas áreas de negócio por ordem de importância e urgência. Depois pense em que áreas poderia tomar conta de si em paralelo com a prática. Todas as áreas, desde o direito médico à garantia de qualidade e contabilidade à contabilidade e compra de material, poderiam teoricamente ser dotadas de pessoal especializado, o que não é financeiramente viável. Por outro lado, não deve deixar de fora nenhum aspecto, porque as omissões colocam-no numa posição desnecessariamente má no caso de uma reclamação. Definir tempo, pessoal e recursos para a área de negócios não médica e reflectir sobre os piores cenários. Investir numa abordagem proactiva e numa consultoria externa experiente da indústria para analisar os processos e a estrutura empresarial existente (consultoria de gestão). Informe-se antecipadamente sobre ofertas relevantes de associações profissionais, centros de serviços, cadeiras, prestadores de serviços, autoridades e entre em contacto com profissionais das diferentes áreas. Criar uma “rede virtual” de peritos a pedido que inclua não só advogados, consultores fiscais e banqueiros, mas também instaladores, serviços de vestuário, programadores, RP, manutenção de equipamentos e – cada vez mais importante – um operador de rede.
Recomendação: Delegar tarefas sem importância. Proteger os dados sensíveis de serem vistos por funcionários não autorizados e impedir o roubo de dados (por exemplo, através de uma hierarquia informática).
Planeamento financeiro
O planeamento financeiro inclui custos fixos, custos variáveis e despesas com investimentos. O montante dos custos de investimento, em particular, é geralmente subestimado. A nova construção, conversão e remodelação são custos significativos não só no início de uma prática de arranque. O que devo fazer antes do início do projecto de construção? Onde me quero posicionar com a minha prática? E será que o objectivo desejado vale o tempo e os riscos financeiros? É competitivo face à evolução do panorama das práticas? Mesmo com planeamento profissional de construção e projectos de construção com planeamento de uma única fonte, são frequentes as discrepâncias entre a gestão de construção e o comércio, a construção inadequada ou problemas de entrega. Isto é especialmente verdade para produtos feitos à medida. Defina o seu projecto de arranque com base num plano de negócios com uma lista de pontos de venda únicos (visão geral 2), com análise da concorrência, estratégia (serviço e preço), estratégia de publicidade e opções de recrutamento, riscos de desenvolvimento de práticas e minimização de riscos, oportunidades e análises, roteiro de realização, candidaturas de conversão, financiamento e investimentos. Desenhe um grande projecto, mas planeie passos de desenvolvimento realistas que realize em consulta com os financiadores. Guarde reservas para pagamentos adicionais e estabeleça a sua prática em geral. Não se esqueça de planear para doentes internacionais e outras fontes de rendimento. Algumas grandes empresas vão um passo além para melhor planear, construir e operar projectos de construção. Building Information Modelling (BIM) é sobre a agregação digital de dados de planeamento num único sistema. Isto torna possível completar primeiro o edifício praticamente antes da sua construção efectiva.
Recomendação: Ao estabelecer uma nova prática ou ao assumir uma já existente, recrutar sempre antecipadamente consultores de gestão, gestores de projecto, arquitectos, gestores de construção, designers de prática e de interiores, consultores de produto, instaladores e fabricantes e coordená-los uns com os outros.
Gestão de Materiais
Como chefe de finanças e controlo, necessita de alguns instrumentos para além do clássico BWA para o proteger do “crash”. Da vasta gama de rácios, os rácios de produtividade, rentabilidade e liquidez provaram, a meu ver, ser eficazes. Quanto vale a minha hora de trabalho? Qual é o fluxo de caixa do meu melhor poder? Quanto dinheiro perco por dia quando não estou a trabalhar na clínica? Onde é que o dinheiro flui fora de controlo? Quanto maior for a prática, mais importante será a contabilidade em termos de materiais e compras. Obter uma visão global do mercado numa base regular e evitar comprar barato a curto prazo ou comprometer-se com contratos a longo prazo. Designar um membro do pessoal para adquirir materiais que possam conduzir as negociações iniciais. A seguir, negocie com empresas especificamente sobre ofertas para a sua prática (as ofertas especiais destinam-se ao público em geral) – independentemente das tendências a curto prazo. Reservar reservas para custos imprevistos, tais como injunções. Mantenha a sua logística simples e clara. Evitar caros sistemas de gestão de inventário para a venda de alguns produtos. Evitar “sobre-engenharia” e actualizações dispendiosas de software. Beneficie das invenções de colegas que realmente o beneficiam, por exemplo, o software de controlo de data de validade do casal Carpi de Munique, que não só o impede de dar acidentalmente medicamentos expirados aos pacientes, mas também assegura o controlo de materiais e recursos.
Recomendação: Muitas regras da economia de livre mercado não são transferíveis para os campos de negócios do médico. As associações médicas são meticulosas em certificar-se de que não violam o significado especial da profissão médica e a confiança na sua pessoa. Como proprietário de uma prática, abstenha-se de coisas injustas como publicidade a serviços desnecessários ou tendências dúbias. Evite concentrar-se em preços complicados dos seus serviços médicos, bem como descontar ou vender os seus serviços e material.
Gestão de mudanças
Tudo tem uma meia-vida. Os ciclos de vida afectam a sociedade, a economia, o desenvolvimento de drogas, mas também a sua prática. Ficar parado é um passo atrás. A sua prática necessita de direcção contínua e alguns projectos entre a fase de arranque e a entrega a fim de continuar. Disparar um “foguete” de vez em quando para permanecer na conversa. Que tal um novo website ou um novo laser? Para descobrir tendências e manter o nosso dedo no pulso, investimos num estudo de mercado (EBC) e nos seus assistentes de estudo de mercado, que recolhem dados dos nossos pacientes uma vez por mês sobre vários tópicos e apresentam tendências à equipa, que podem ser incorporadas no planeamento do projecto. Para além de projectos mais pequenos do grupo de reflexão, a orientação contínua de uma prática para o mercado requer investimentos contínuos na modernização, conversão e novas construções. Nos projectos de construção, contudo, não se deve “disparar da anca”, porque há sempre o risco de custos imprevistos. Estas são particularmente comuns no caso de decisões precipitadas de construção, por exemplo, medidas de conversão por necessidade, após a separação dos parceiros, a integração de novas áreas de negócio ou a venda de um imóvel. Três passos provaram ser eficazes para alterações de definição de tendências ou conversões empresariais dentro de um prazo e quadro financeiro razoáveis (visão geral 3).
Recomendação: A prática ideal não existe. Na melhor das hipóteses, é criada uma aparência holística no sentido de uma identidade corporativa. Isto inclui uma infra-estrutura clara e uma apresentação consistente dos serviços, mas também a capacidade de reagir de forma rápida e rentável a acontecimentos imprevistos. Reviva a sua ideia de negócio não apenas uma vez, mas uma e outra vez perante os olhos dos empregados e de pessoas de fora. Com cada projecto bem organizado, atrai novos pacientes e mantém os seus antigos.
PRÁTICA DA DERMATOLOGIA 2018; 28(4): 20-26
