El enfoque Lean en la consulta médica

La base del éxito de la digitalización no es el software, sino una buena organización. La gestión ajustada implica a todos los empleados para optimizar los procesos de trabajo.

Hoy en día, la digitalización se ve a menudo como una panacea. Pero a la hora de poner en marcha proyectos de digitalización, la secuencia correcta es crucial. Primero hay que comprobar si los procesos existentes presentan problemas y simplificarlos. Esto garantiza que los procesos malos o superfluos no se digitalicen innecesariamente. La gestión ajustada, como filosofía de optimización establecida, ayuda a gestionar este primer paso.

La digitalización como faro de esperanza

Las expectativas de los pacientes respecto a sus médicos han aumentado en los últimos años. Los pacientes de hoy en día están informados, son autodeterminados y esperan un asesoramiento y un tratamiento de alta calidad. Esto incluye una gestión profesional de la consulta que permite flujos de trabajo eficientes. Para responder a estas expectativas, se han depositado grandes esperanzas en la “práctica médica digital”. Se espera aumentar la eficacia, mejorar el trabajo en red entre los consultorios y ahorrar costes.

Pero las soluciones digitales a menudo no tienen el efecto deseado. Esto puede deberse a que los procesos analógicos existentes se digitalizan sin cambios. Para que los beneficios de un proceso digital surtan efecto, la secuencia de ejecución de los proyectos de digitalización es crucial. Ante todo, hay que tener presente el siguiente credo: “la organización antes que el software”. Esto significa que antes de que una consulta empiece a ocuparse de la digitalización de los procesos, debe centrarse en los procesos existentes. Los actuales procesos y estructuras analógicos o semidigitales serán desmenuzados, peinados y puestos a prueba. Porque: un proceso malo sigue siendo un proceso malo, aunque se digitalice.

El principio EVA (EVA=eliminar, simplificar, automatizar) ayuda en la aplicación: Tras identificar las áreas problemáticas más importantes, se eliminan del proceso las actividades completamente superfluas (por ejemplo, las duplicaciones). Si esto no es posible, los procesos se simplifican al máximo. Esto puede hacerse, por ejemplo, mediante la normalización de los formularios, la gestión visual o las guías de procesos. Esto ya puede evitar muchos errores, consultas y paseos innecesarios. Sólo cuando estos dos pasos se hayan realizado correctamente podrá comenzar la automatización y digitalización del proceso. Ceñirse a esta secuencia es fundamental para el éxito, ya que el software más sofisticado sirve de poco si se desarrolló para procesos deficientes.

Objetivos de rendimiento – ¿Cuándo tiene éxito una práctica?

Los procesos ineficaces pueden ser un problema en las consultas médicas. En Lean Management, esto se denomina “muda” (despilfarro). Esto incluye todas las actividades que no contribuyen directamente a la creación de valor (Tab. 1) y que, por tanto, provocan, entre otras cosas, tiempos de espera y agitación para el personal. Muchos médicos siguen pautas fijas para el diagnóstico y la terapia de determinadas enfermedades. Si falta una estructura igualmente clara para el trabajo diario (por ejemplo, no médico), se pierde mucho tiempo y, por tanto, dinero debido a la ineficacia.

La fórmula para eliminar estos residuos de los procesos de trabajo es el método de gestión Lean Management, originario de Japón. La filosofía de la optimización también se ha impuesto en el sector sanitario en los últimos 20 años. Hasta ahora, la gestión ajustada se ha practicado principalmente en los hospitales. Sin embargo, las consultas médicas en particular son muy adecuadas para la aplicación coherente de la filosofía debido a sus condiciones marco organizativo-estructurales [1].

La gestión ajustada consiste esencialmente en identificar los problemas del proceso, aplicar el potencial de optimización y evitar el despilfarro. Lean antepone el bienestar del paciente. La calidad la define el paciente. Esto es especialmente difícil en la consulta de un médico porque el paciente a menudo sólo puede juzgar subjetivamente la calidad del tratamiento de un médico. Sin embargo, los estudios demuestran que unos tiempos de espera cortos, un trato amable y un ambiente agradable tienen una influencia tan alta en la satisfacción del paciente como la calidad percibida del servicio médico [2].

Procedimiento y aplicación práctica

Cambiar totalmente una práctica según Lean es un trabajo de larga duración. Porque eso significa un verdadero cambio de cultura, y los cambios de cultura siempre llevan años. Existen dos enfoques básicos para introducir el cambio: Reingeniería de procesos y “Kaizen” [3] (Fig. 1) . La reingeniería de procesos (también llamada enfoque “big bang”) utiliza un alto nivel de recursos para intentar replantear y rediseñar radicalmente los procesos en un tiempo relativamente corto. Aunque este enfoque tiene un gran potencial de cambio, también conlleva grandes riesgos. En la práctica, este enfoque se encuentra raramente y sólo en organizaciones en las que la presión para cambiar -por ejemplo, debido a la presión de los costes- es muy alta.

Para la mayoría de las prácticas, se recomienda un enfoque menos radical. “Kaizen” (en japonés “cambio a mejor”) es la metodología de los pequeños pasos. Los tres pilares básicos del enfoque son: a) Implique a todos los empleados, b) cambiar en pequeños pasos y c) nunca deje de mejorarse a sí mismo. Una herramienta útil son las pizarras blancas, llamadas “pizarras kaizen”, en las que se promueven sistemáticamente las ideas de los empleados [4]. Durante la semana, se pide a todos los empleados que escriban sus ideas en pequeñas tarjetas y las coloquen en el tablón Kaizen. En una reunión semanal, estas ideas se debaten durante cinco minutos y son evaluadas conjuntamente por el equipo (Fig. 2).

Aplicación de las herramientas Lean en las consultas médicas

Normalizar las salas de tratamiento: La disposición de los equipos en cada sala de tratamiento debe ser uniforme. Los estantes y cajones de cada habitación tienen asignados accesorios y materiales definidos. En la zona de almacenamiento, cada cajón está etiquetado con el nombre de los artículos que allí se encuentran. Los contornos de los equipos importantes y de uso frecuente pueden trazarse con tableros de sombra en los lugares respectivos. Para mantener este estado ideal, se utiliza una lista de control.

Utilice las salas de tratamiento de forma variable: En lugar de asignar las salas de tratamiento a diferentes actividades, deberían utilizarse de forma variable. Estos espacios aumentan la flexibilidad y reducen el tiempo de inactividad que supone reservarlos para personas y actividades concretas. Las consultas médicas convencionales suelen tener asignaciones fijas de salas (sala de espera, consulta, sala de ECG, sala de extracción de sangre, etc.). Esta asignación provoca cuellos de botella cuando la habitación correspondiente está ocupada, lo que supone desplazamientos y cambios de habitación innecesarios para el paciente. Se recomienda que las medidas médicas se lleven a cabo sistemáticamente en la sala de tratamiento, en la que el paciente entra inmediatamente después de su llegada y sale de la consulta con toda la información necesaria (incl. cita de seguimiento, etc.). Todas las actuaciones sobre el paciente se realizan en esta sala. En la gestión ajustada, el servicio siempre llega al paciente, y no al revés [1].

Espacios de tiempo sensibles: Después de cada tercer o cuarto paciente, se establece un breve espacio abierto en el horario. Este amortiguador puede ser necesario porque la varianza generada por el paciente no suele poder eliminarse por completo. El médico utiliza este tiempo para terminar la documentación, devolver las llamadas telefónicas, responder a las preguntas del personal de la consulta o realizar otras tareas breves. El trabajo que debe completarse durante el tiempo de reserva debe estar claramente delineado y priorizado.

Mensajes para llevarse a casa

• El objetivo de una buena consulta médica es hacer un buen trabajo para los pacientes. Para ello, además de una alta calidad médica, también son cruciales unos procesos eficientes.
• Para lograrlo, los procesos de trabajo deben revisarse y mejorarse sistemáticamente con la participación activa de los empleados.
• La gestión ajustada como filosofía implica a todos los empleados, porque sólo juntos se puede dar forma a esta mejora. Diversos métodos y herramientas como el tablero Kaizen apoyan la práctica en este sentido.
• Una vez que los procesos han alcanzado un buen nivel, puede comenzar la digitalización según el principio EVA. La base del éxito de la digitalización no es el software, sino una buena organización.

Literatura:

1. Bagattini MF: Gestión ajustada: ¡también beneficiosa en la práctica médica! SÄZ 2018; 98(10): 322-323.
2. Angerer A, Liberatore F: Management im Gesundheitswesen: Suiza. Berlín: MWV Medizinisch Wissenschaftliche Verlagsgesellschaft, 2018.
3. Angerer A, Vetterli C: El Plan Maestro de Transformación (PMT). En: Angerer A, eds: LHT-BOK Lean Healthcare Transformation Body of Knowledge, Edición 2018-2019. Zúrich: CreateSpace Independent Publishing Platform, 2018.
4. Angerer A, Schmidt R: Kaizen. En: Angerer A, eds: LHT-BOK Lean Healthcare Transformation Body of Knowledge, Edición 2018-2019. Zúrich: CreateSpace Independent Publishing Platform, 2018.
5. Angerer A, et al: LHT-BOK Lean Healthcare Transformation Body of Knowledge Edition 2018-2019. Zúrich: CreateSpace Independent Publishing Platform, 2018.
6. Ehbets R: Gestión ajustada. Factores de desecho en la práctica médica. http://mpa-community.ch/lean-management-verschwendungfaktoren-in-der-arztpraxis, visitado por última vez el 07.03.19.
7. Endsley S, Magill MK, Godfrey MM: Creación de una práctica ajustada. Fam Pract Manag 2006; 13(4): 34-38.
8. Thill KD: La forma sencilla de perfeccionar la organización en la consulta médica. Una guía práctica de autooptimización con consejos de médicos para médicos. Edición Kindle, 2016.
9. Becker T: Optimización de procesos en la producción y la cadena de suministro. Berlín: Springer, 2008.

PRÁCTICA GP 2019; 14(4): 8-10