Una búsqueda en Internet arroja unos 57 millones de resultados para el término “burnout”. El rendimiento de conocimientos que pudieron llevarse los participantes del I Simposio sobre Burnout de Pfäffikon es mucho mayor. Lo que los expertos en burnout y el Instituto de Medicina del Trabajo ifa consideran el estado del arte para la profilaxis, la terapia y la rehabilitación es mucho más útil para tratar profesionalmente con personas “quemadas” que buscarlo en Google innumerables veces.
El lema de la primera Conferencia sobre Burnout del Instituto de Medicina Laboral ifa de Baden bajo la dirección científica del Dr. Claude Sidler fue “Burnout, el camino de vuelta”. La reinserción de pacientes con enfermedades mentales y psiquiátricas es cada vez más importante; estas enfermedades han aumentado 8 veces más rápido que las enfermedades somáticas en los últimos 25 años en las estadísticas de IV-retiro. Sin embargo, la prevalencia de los trastornos mentales per se no está aumentando, como subrayó el Dr. Niklas Baer, del IV de Liestal. Es más bien una mayor concienciación y una mayor atención a los problemas de salud mental, así como un cambio en la evaluación de la capacidad laboral, lo que ha contribuido a este aumento. Por lo tanto, el asesoramiento y el apoyo a los afectados deben coordinarse en consecuencia con el empresario siempre que sea posible.
De nuevo en la boca del lobo
Según la legislación laboral, un empleado que cae enfermo está obligado a buscar el máximo tratamiento. Pero, ¿qué ocurre si un paciente quemado que se ha sometido a terapia vuelve a la boca del lobo sin que nada haya cambiado? “El pronóstico es pésimo sin cambios en el lugar de trabajo”, señaló el Dr. Sidler. La reintegración no es fácil, pero merece la pena intentarlo. Alrededor del 15-20% de las personas afectadas por un burnout grave vuelven después a trabajar al máximo, según los modestos resultados obtenidos hasta ahora. Por tanto, desde el punto de vista de los expertos, es demasiado corto de miras “tratar” a un empleado estresado en la consulta del médico de tal forma que se soporten condiciones laborales adversas durante otro tiempo sin eliminar las causas. Un papel clave en ello lo desempeñan los médicos de empresa con su conocimiento de las estructuras de trabajo y los procedimientos operativos, subrayó el Dr. Sidler.
La gran pregunta es si realmente es tan malo en el lugar de trabajo o si el miedo percibido es el principal problema. Los pacientes que enferman mentalmente debido a la situación laboral suelen dejar de ser muy productivos y perturban el ambiente de trabajo. A los empresarios les resulta difícil tratar con personas mentalmente inestables. Según una encuesta, están más dispuestos a apoyar a los trabajadores con enfermedades físicas y dolores somatomorfos que a las personas con trastornos de la personalidad o depresión, informó el Dr. Baer. Los pacientes con problemas de salud mental también ocupan los últimos puestos en la lista de nuevas contrataciones. Las principales cualidades que desean los trabajadores son la fiabilidad y la salud. Sin embargo, los estigmas no sólo son un problema del lado de los empleados; incluso los propios enfermos mentales difícilmente se darían la oportunidad de conseguir un empleo. “Los temores son un tema general en ambas partes”, subrayó el Dr. Baer. “Definitivamente, deberían abordarse. Un buen contacto con el jefe y un feedback positivo son enormemente importantes”.
En un estudio sobre empleados difíciles, las personas que niegan los errores y actúan de forma malhumorada fueron calificadas como las más problemáticas para los jefes. Según esta investigación, los líderes pueden clasificarse en cuatro tipos: Los activistas (15%), los mantenedores (24%), los que exigen rendimiento (47%) y los que demandan ayuda profesional (14%). También se preguntó por las reacciones en equipo: cuanto más se acumula la ira, más disminuye la simpatía por el compañero enfermo y antes se llega al despido. “Hay muchas razones para consultar a un médico pronto, antes de que la compasión baje a cero”, dijo el Dr. Baer. Los jefes deben responder mostrando aprecio, dando orientaciones claras sobre las expectativas y pidiendo al empleado problemático que vaya al médico. ¡Y antes que antes! El tiempo medio para desprenderse de un empleado difícil es de unos 2,8 años, un largo tiempo de sufrimiento para ambas partes.
Así lo hace el SBB
El SBB ya ha reaccionado ante el problema del agotamiento en las filas de sus 29.000 empleados, tal y como informó el jefe de personal Markus Jordi. “La salud debe ser una cuestión de gestión, ya que las ausencias por enfermedad han costado hasta ahora a la empresa 120 millones de francos suizos al año”, dijo describiendo el aspecto empresarial. El supuesto básico es que un mejor liderazgo también significa menos días de ausencia. Ante los primeros signos de reducción del rendimiento, el objetivo principal es restablecer la capacidad de trabajo. En la intranet de SBB, cada empleado puede encontrar la definición de burnout y la petición de contactar con el servicio médico para recibir asesoramiento colegial si hay indicios de estar afectado. La exigencia y la recompensa deben ser las adecuadas para la satisfacción laboral del individuo, según otra norma de gestión de SBB. Esto también es importante durante la reintegración, dijo Jordi.
Las consecuencias de la frustración en el trabajo pueden ser físicas y psicológicas. Dieter Kissling, médico de Baden, lleva muchos años implicado en la promoción de la salud en el lugar de trabajo, fundó el ifa y asesora a grandes empresas en Suiza. Para él, el agotamiento es una enfermedad de ansiedad. “Hay que infiltrar a los jefes con láminas”, es su experiencia. El primer reflejo masculino de los dirigentes cuando un empleado se ve afectado es la defensa: “Eso no tiene nada que ver conmigo. Si la sensibilización tiene éxito, el comportamiento de liderazgo mejora. La exigencia de una accesibilidad constante y un desequilibrio entre el trabajo y el tiempo libre no pueden ser resueltos por el individuo; en este caso, los directivos deben aprender a reconocer a las personas en situación de riesgo y tomar medidas. La libertad de acción y el poder de decisión son necesidades importantes de los trabajadores.
Inventario de Burnout de Maslach
La Dra. Beate Schulze, de Zúrich, es socióloga y psicóloga y estudia los factores de riesgo y de resistencia al agotamiento, así como los requisitos para el compromiso y la motivación en un mundo laboral globalizado. Junto con otros expertos, fundó la Red Suiza de Expertos en Burnout. Para ellos, el burnout es más que agotamiento, pero aún no es depresión. El documento de posición Burnout de la Sociedad Alemana de Psiquiatría, Psicoterapia y Neurología (DGPPN) de marzo de 2012 resume muy bien el problema de la codificación, señalan(Fig. 1) [1, 2]. El solapamiento entre el burnout grave y la depresión lleva a una confusión de términos entre el concepto de psicología laboral del burnout y el diagnóstico médico de un episodio depresivo.
Las pruebas psicológicas ocupacionales establecidas son adecuadas para registrar el síndrome de burnout en la práctica clínica diaria. El mejor validado es el Inventario de Burnout de Maslach (MBI). El agotamiento se desarrolla como una respuesta de estrés sostenido ante cargas de trabajo crónicas con tres síntomas básicos:
- El agotamiento se refiere a la sensación de estar agotado tanto emocional como físicamente.
- El cinismo describe una actitud desapegada e indiferente hacia el trabajo.
- La ineficacia describe el sentimiento de fracaso profesional así como la pérdida de confianza en las propias capacidades.
Además, existen otros dos criterios:
- El agotamiento suele estar relacionado con el trabajo.
- Las expectativas inadecuadas y las elevadas exigencias emocionales desempeñan un papel importante.
En un estudio prospectivo de Finlandia, que examinó la conexión entre el burnout y la depresión durante un periodo de siete años, se pudo demostrar que el burnout puede especificar el desarrollo de síntomas depresivos y, posteriormente, de insatisfacción con la vida. Por el contrario, no se encontraron pruebas de que los síntomas depresivos aumenten inversamente el riesgo de burnout. En el lado positivo, el bienestar y el compromiso relacionados con el trabajo se asociaron con una alta satisfacción y no con la depresión. Esto deja claro que la experiencia de la situación laboral determina la salud general y la satisfacción vital [3].
¿Hospitalización o ambulatorio?
La Dra. med. Barbara Hochstrasser, médico jefe de la Clínica Privada Hasliberg, evalúa la necesidad de una estancia con pacientes con burnout como primer paso, para lo cual ya se han aclarado los síntomas (neurastenia DD, depresión, fatiga crónica), el entorno social y lo que el paciente espera obtener de una estancia. El 80-90% de los pacientes hospitalizados sufren depresión grave. En consecuencia, la terapia es multimodal, pero siempre hay un enfoque, dependiendo de las necesidades y los déficits. “No hacemos un poco de todo, sino que enseñamos al paciente estrategias que pueda utilizar de forma sostenible”. La depresión suele mejorar más rápidamente que el agotamiento; es importante no volver a someter a los pacientes al estrés demasiado pronto. La estancia en Hasliberg dura de ocho a doce semanas.
El doctor Milan Kalabic, médico jefe de la Clínica Teufen, demostró que el agotamiento puede tratarse muy bien en régimen ambulatorio. Pero para evitar que los pacientes se agoten en primer lugar, se necesitan médicos de cabecera sensibles, espera. Un síntoma de alerta podría ser, por ejemplo, que una persona siga excesivamente estresada incluso durante el tiempo de ocio o que utilice el alcohol para relajarse. El activismo de evasión y los trastornos del sueño son casi “banderas rojas”. “El alma necesita reposo para sentirse”, dice el psiquiatra. La terapia ambulatoria de cuatro semanas en Teufen incluye psicoterapia, así como una formación médica moderada y regular. La tasa de éxito es muy buena; al cabo de un año, el 82% de las personas tratadas son plenamente capaces de trabajar.
Medicación según el síntoma objetivo
El Dr. Hanspeter Flury, de Rheinfelden, señaló que la medicación para el burnout es indispensable en las formas muy graves. La psicofarmacología es parte integrante del plan de tratamiento global que elabora con el paciente. La medicación se utiliza según el diagnóstico y el síntoma objetivo de acuerdo con el estado de la técnica, de forma precoz e intensiva. Un punto de entrada sobre los trastornos del sueño o el dolor o el nerviosismo podría allanar el camino. “Recuperar, orientar, cambiar” son los guardarraíles. Hay que tener cuidado de no subestimar el factor tiempo. No hay que precipitarse, hay que tomarse su tiempo para la dosificación del medicamento. La sensación de control del paciente le ayuda. Las gotas Trittico®, Remeron® y Surmontil® han demostrado su eficacia para los trastornos del sueño. Efexor® y Remeron® pueden combinarse muy bien. La medicación para los casos de burnout grave debe integrarse en un plan de tratamiento global de múltiples métodos y fases que incluya también psicoterapia, conversaciones familiares e intervenciones centradas en el cuerpo y en el lugar de trabajo, subrayó el Dr. Flury.
Fuente: Simposio “Burnout – El camino de vuelta” el 6 de diciembre de 2012 en Pfäffikon.
Literatura:
- Documento de posición de la DGPPN sobre el burnout para descargar en www.dgppn.de
- Maslach C, Jackson SE: La medición del agotamiento experimentado. J Occupat Behav 1981; 2: 99-113.
- Hakanen JJ, Schaufeli WB: ¿Predicen el burnout y el compromiso laboral los síntomas depresivos y la satisfacción vital? Un estudio prospectivo de tres olas y siete años de duración. J Affect Disord 2012; 141(2-3): 415-424.
