Implicar al equipo y favorecer un intercambio abierto: estos son los objetivos de la cooperación en la consulta del médico de cabecera. Juntos consiguen las mejores soluciones y se sienten aliviados como jefes.
El caso: Una doctora describió su situación: “Hemos pasado una época bastante turbulenta en la consulta, con muchos cambios en el equipo de AMP y la dimisión de mi colega. Esto provoca mucho malestar en la práctica. Tengo la impresión de que me preocupo más por mi personal que por mis pacientes. La semana pasada, una empleada volvió a dimitir durante su periodo de prueba. ¿Qué puede ayudar ahora para que las cosas estén más tranquilas en el equipo a largo plazo y trabajemos mejor juntos en el futuro?”
Primer análisis: Aquí, dos áreas problemáticas parecían estar relacionadas: por un lado, la asociación disolvente de las médicas y, por otro, el trabajo en equipo del equipo de AMP. Un liderazgo riguroso que transmita unidad sobre la práctica y la gestión del equipo crea el clima de confianza necesario en el que el trabajo en equipo es posible y los pacientes lo perciben positivamente.
Enfoque de coaching: describí mi evaluación del caso a la doctora y observé cómo le afectaba. Se dio cuenta de que, a la hora de elegir un socio para un médico, debía prestar mucha atención a que hubiera un entendimiento común en cuanto a la práctica y el liderazgo del equipo. Esto concierne a la organización, el reparto de responsabilidades, la infraestructura, así como los valores y las creencias. Ambos socios deben aunar esfuerzos para dirigir con éxito un equipo de este tipo. Ahora le tocaba a mi cliente elaborar una lista de requisitos sobre lo que debía aportar la nueva socia y crear así claridad.
Para mejorar la cooperación en equipo, sugerí a la doctora que implicara a su equipo en la búsqueda de soluciones. Por mi experiencia sé que un equipo siempre consigue más y mejores soluciones que un individuo. Además, a través de la participación se fomenta la motivación del equipo para trabajar juntos. Mi cliente estuvo de acuerdo y pude hacer coaching de equipo.
Para el entrenamiento del equipo, hice que los AMP y los médicos realizaran un “curso de preguntas”. Se trataba de tres preguntas orientativas:
- ¿Qué va bien y debe mantenerse?
- ¿Qué hay que mejorar y existen ya propuestas de mejora?
- ¿Qué se ha intentado ya para mejorar la situación?
En primer lugar, se recogieron las aportaciones y luego se discutieron entre sí. En mi papel de coach, moderé, hice preguntas y me aseguré de que todos pudieran hablar y aportar sus sensibilidades.
Resultados: Afloraron emociones fuertes y conflictos subliminales. Las alianzas se hicieron evidentes, al igual que las ambigüedades organizativas, como la división del trabajo y la falta de flujo de información. Las causas fueron nombradas por el equipo de la práctica, la mayoría de los cuales eran empleados a tiempo parcial: un liderazgo inactivo y una comunicación que necesitaba mejorar.
Mi clienta quería soluciones a sus problemas y se dio cuenta de que ella había contribuido a causarlos. Esto no es tan fácil de sobrellevar emocionalmente. El curso puso de relieve el poder del trabajo en equipo y mi clienta se sintió apoyada por su equipo. Se dio cuenta de que el equipo quería trabajar conjuntamente en la búsqueda de soluciones. Fue una experiencia positiva y una toma de conciencia importante para un cambio, tanto para ella como jefa como para el equipo.
Transferencia a la práctica diaria: El equipo ha definido objetivos comunes y anotado medidas para la práctica diaria. En este contexto, el compromiso de cada uno de los miembros del equipo es muy importante. Sólo así podrán dar fruto las medidas definidas, surgir una cultura de confianza y un sentimiento de “nosotros”. Los objetivos concretos acordados incluyen ahora un liderazgo activo por parte del propietario y socio de la consulta y una comunicación abierta y transparente como la herramienta de liderazgo más importante. Las medidas correspondientes son evidentes:
- El propietario de la consulta asume activamente el liderazgo, aclara las normas, las funciones y las responsabilidades, las pone por escrito y las comunica al equipo de la consulta.
- Una vez a la semana se celebra una reunión de la AMP y cada quince días se reúne todo el equipo de prácticas.
- El estado de ánimo en el equipo se sondea cada semana con un barómetro del estado de ánimo (escala 1-10). 1 representa la peor condición y 10 la mejor condición. Todos los miembros del equipo ponen un punto en la balanza. El barómetro del estado de ánimo es una herramienta eficaz para medir el estado de ánimo en la práctica, observar su evolución a lo largo del tiempo y mejorarlo paso a paso.
- Además, se plantean las siguientes preguntas: ¿Qué va bien? ¿Qué se podría mejorar? De este modo, los problemas y conflictos se abordarán y resolverán abiertamente. A la hora de contratar nuevo personal, se pregunta al equipo qué es importante y qué debe incluirse en el catálogo de requisitos. El equipo tiene voz y voto en el proceso de contratación.
Conclusión: Siempre merece la pena implicar al equipo y apoyar un intercambio abierto. Sólo así se conseguirán las mejores soluciones para todos los miembros de la consulta. Al mismo tiempo, usted se siente aliviado como jefe y, por último pero no menos importante, un ambiente de trabajo libre de conflictos y de confianza también irradia una experiencia positiva para el paciente.
PRÁCTICA GP 2018; 13(9): 4-5
