¿Reina del drama, narcisista o hipersensible? Como líder, es importante conocer la personalidad del personal. Ésta es la única manera de romper los patrones de comportamiento negativos en el equipo y promover una cooperación productiva.
El caso: Una AMP superior describió su caso: “Nuestro equipo de prácticas se caracteriza por tres tipos de personalidad llamativos. Una persona siempre se pone en el centro, la otra tiene una profunda confianza en sí misma y percibe cualquier tipo de retroalimentación como una crítica personal. La tercera persona es una personalidad egocéntrica que aprovecha cualquier oportunidad para distinguirse. Las diferencias y la idiosincrasia aportan inquietud al equipo y me plantean grandes retos como líder. ¿Cómo puedo promover la cooperación en el futuro para que ganemos fuerza como equipo?”
Primer análisis: Si quiere promover la cooperación con diferentes personalidades, es inevitable comprender los patrones de comportamiento de las diferentes personalidades y repasar las posibilidades de tratar con ellas. Se trata de los tres tipos siguientes: 1) la reina del drama, 2) la hipersensibilidad y 3) el narcisista.
Enfoque de coaching: En una sesión de coaching sobre liderazgo, la jefa de AMP me describió situaciones típicas con los diferentes tipos de personalidad de su equipo. Hizo hincapié en lo importante que es para ella una buena cooperación, precisamente porque tiene en gran estima a todos y cada uno de sus colegas. En un primer paso, era importante nombrar y caracterizar los tres tipos de personalidad en general e independientemente de la persona: 1) la reina del drama, 2) la hipersensibilidad y 3) el narcisista. En un segundo paso, se trabajaron las preguntas “¿Qué caracteriza a este tipo de personalidad?”, “¿Qué funciona bien en el trato y provoca reacciones positivas y funcionales?” y “¿Qué no funciona en absoluto y provoca reacciones negativas y disfuncionales?”:
- Para cada tipo de personalidad, se analizó una interacción funcional y disfuncional, con opciones de reacción que reforzarían positiva o negativamente el comportamiento.
- A través de esta yuxtaposición, la AMP superior se dio cuenta de qué comportamientos tienen un efecto productivo y contraproducente en las personalidades individuales y qué favorece o inhibe la cooperación.
- La AMP consiguió jugar a través de diferentes escenarios y posibilidades de la vida cotidiana. Esto le permitió ver cómo podía influir específicamente en el comportamiento y los resultados.
- Pusimos a prueba los patrones de comportamiento elaborados con juegos de rol. Esto ha dado a la AMP líder confianza para actuar.
Resultados:
- El AMP superior ha caracterizado los tres tipos de personalidad en el coaching de liderazgo.
- Fue capaz de crear una conciencia del manejo funcional y disfuncional de los tipos individuales de personalidad.
- Llegó a la conclusión de que no puede cambiar a la gente, pero puede intentar influir positivamente en el comportamiento.
- La AMP descubrió por sí misma que cada situación cotidiana es un campo de aprendizaje para el desarrollo ulterior de su propia personalidad.
Transferencia a la práctica diaria: La AMP trasladó las conclusiones del coaching de liderazgo a su vida diaria. Resultó útil resumir los tipos de personalidad, sus características y reacciones funcionales en una tabla (Tab. 1).
Al principio, la AMP se sentía un poco insegura. Sin embargo, la mesa le daba seguridad. Cuanto más consciente era de tratar con los distintos tipos de personalidad, mejor funcionaba el trabajo en equipo. Además, había una comunicación abierta en el equipo sobre quién trabajaba cómo y quién necesitaba qué para trabajar bien juntos. De este modo, se dio a cada personalidad espacio y tiempo para sus “idiosincrasias”, sin embargo, pudieron surgir nuevas dinámicas y formas de cooperación a través del grupo, lo que resultó ser una ganancia.
Conclusión: “No podemos cambiar las personalidades individuales. Pero sin duda es posible influir en las pautas de comportamiento típicas para lograr una mejor cooperación en todo el equipo”, declaró el AMP superior tras el entrenamiento.
PRÁCTICA GP 2018; 13(10): 10-11
